行事溫和、保守的潘彥磊，在大筆交易時(shí)，很具有創(chuàng)業(yè)精神，常常采取突擊戰(zhàn)模式。

一場(chǎng)新冠肺炎疫情在全球擴(kuò)散，石油日需求連續(xù)下跌，再加上沙特和俄羅斯的價(jià)格戰(zhàn)，石油價(jià)格創(chuàng)下了自1991年海灣戰(zhàn)爭(zhēng)以來(lái)單日最大跌幅。這只新的黑天鵝，讓無(wú)數(shù)人措手不及，石油巨頭道達(dá)爾也深受影響。

大個(gè)子帕特里克·普亞納(Patrick Pouyanne)似乎并沒(méi)有多焦慮。2014年，普亞納成為全球四大石油化工和天然氣巨頭之一的道達(dá)爾的CEO。他有個(gè)中文名，叫潘彥磊，5年多來(lái)，他帶領(lǐng)老牌的道達(dá)爾開(kāi)啟了新的篇章。

降成本之王

2014年10月20日，是道達(dá)爾無(wú)法遺忘的日子——CEO馬哲睿在莫斯科因飛機(jī)失事身亡。來(lái)不及感傷，不到48小時(shí)，早就被列為候選人的潘彥磊上位掌舵，避免這艘航行了90年的巨輪受到撞擊。

這時(shí)，潘彥磊51歲，他的履歷還算亮麗。出生于一個(gè)猶太中產(chǎn)家庭，從巴黎綜合理工學(xué)院和國(guó)立巴黎高等礦業(yè)學(xué)校畢業(yè)后，1989年在法國(guó)工業(yè)部開(kāi)啟了職業(yè)生涯。他擔(dān)任過(guò)各種職務(wù)，包括法國(guó)總理愛(ài)德華·巴拉迪爾的技術(shù)顧問(wèn)，信息與航天技術(shù)部長(zhǎng)菲永的參謀長(zhǎng)。1997年，潘彥磊進(jìn)入法國(guó)石油公司埃爾夫，擔(dān)任安哥拉子公司的總經(jīng)理。2000年，埃爾夫被道達(dá)爾收購(gòu)，沒(méi)多久他就成為道達(dá)爾勘探生產(chǎn)部的高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)和信息管理。后來(lái)，潘彥磊又負(fù)責(zé)了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部門(mén)、煉化部門(mén)，并在2012年成為集團(tuán)總裁，更被看好為集團(tuán)未來(lái)接班人。

但2014年10月22日上任時(shí)，潘彥磊仍有些不安。這種不安，來(lái)自外界巨大的壓力。馬哲睿是石油界標(biāo)桿性人物，曾多次在風(fēng)云變幻的石油圈掀起波瀾，被法國(guó)總理稱(chēng)為“工業(yè)統(tǒng)帥”。臨危受命的潘彥磊，難免會(huì)在傳奇前任的光環(huán)下受到更多矚目。并且，2014年下半年油價(jià)出現(xiàn)雪崩式下跌，全球石油工業(yè)宣布進(jìn)入冬天。這時(shí)對(duì)道達(dá)爾可謂多事之秋。

強(qiáng)裝鎮(zhèn)定，潘彥磊積極出擊應(yīng)對(duì)低油價(jià)。他認(rèn)為，控制成本是關(guān)鍵。早在2011年接手虧損的煉化部門(mén)時(shí)，潘彥磊就狠抓成本，他要求對(duì)每個(gè)單位的成本進(jìn)行分解。在這之前，從沒(méi)有過(guò)這種做法。三年后，煉化部門(mén)凈收入增加了一倍多，近乎殘酷的成本削減扭轉(zhuǎn)了該部門(mén)的虧損狀況，潘彥磊也因此被稱(chēng)為“降成本之王”。在潘彥磊看來(lái)，當(dāng)生存本能被激發(fā)時(shí)，進(jìn)行業(yè)務(wù)改革最為有效，而改革首要的任務(wù)就是將問(wèn)題數(shù)字化。因此，他開(kāi)始了對(duì)道達(dá)爾整體的“瘦身”計(jì)劃。

他要求部下對(duì)所有資產(chǎn)進(jìn)行分類(lèi)，詳細(xì)列出現(xiàn)金流、投資等，所有數(shù)據(jù)必須一目了然。在審視了當(dāng)前業(yè)務(wù)及即將展開(kāi)的投資計(jì)劃后，他決定對(duì)一些效益低、成本高的項(xiàng)目，及時(shí)關(guān)?；蜣D(zhuǎn)移。比如他悄悄放棄了馬哲睿曾投入100億美元尋找新油氣儲(chǔ)備的“高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)”勘探項(xiàng)目。不過(guò)，道達(dá)爾并沒(méi)有通過(guò)裁員來(lái)降低成本，在潘彥磊看來(lái)，道達(dá)爾從事的就是資本密集型行業(yè)，裁員不是一個(gè)好的經(jīng)營(yíng)理念，它只會(huì)打擊員工積極性。取代裁員，道達(dá)爾在原油勘探、煉油和化工等部門(mén)在全球范圍內(nèi)停止了招募新員工，以?xún)鼋Y(jié)招聘的方式降低人工成本。

在實(shí)施了積極的降成本方案后，道達(dá)爾2015年運(yùn)營(yíng)支出節(jié)約了15億美元，這項(xiàng)舉措仍在繼續(xù)，以為低價(jià)周期持續(xù)發(fā)展做準(zhǔn)備。同時(shí)，潘彥磊還大力推動(dòng)此前的一體化戰(zhàn)略，在油氣開(kāi)采、煉油、石油化工和銷(xiāo)售等鏈條上多向推進(jìn)，以下游業(yè)務(wù)獲取的利潤(rùn)彌補(bǔ)上游業(yè)務(wù)的虧損。譬如道達(dá)爾在全球的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，就能夠較小受油價(jià)影響，帶來(lái)穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

潘彥磊謹(jǐn)慎又快速地出擊，帶領(lǐng)道達(dá)爾度過(guò)了艱難時(shí)期。2015年油價(jià)下跌50%時(shí)，道達(dá)爾盈利只下滑了18%，相比埃克森美孚等同行，算相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)。

后來(lái)，回憶最初，潘彥磊才承認(rèn)害怕，這種害怕來(lái)自對(duì)自身儲(chǔ)備的清醒認(rèn)知。他每天都帶著一只黑色大皮箱，里面全是文件，這些只是他當(dāng)晚的功課。不過(guò)，在急流中應(yīng)對(duì)過(guò)低油價(jià)的他，似乎更成竹在胸了。他說(shuō)自己并不知道也不會(huì)假設(shè)油價(jià)趨勢(shì)，大宗商品價(jià)格本身就有周期性。“我們并不懼怕低油價(jià)，即使是每桶0美元”，道達(dá)爾長(zhǎng)期采取的控成本策略，以及始終貫徹的一體化戰(zhàn)略，讓潘彥磊更確信這家老牌石油公司可以長(zhǎng)期承受低油價(jià)。2020年的這一波低油價(jià)，又將再次檢驗(yàn)潘彥磊戰(zhàn)略的可行性。

應(yīng)對(duì)能源格局之變

油價(jià)波動(dòng)以及氣候變化、能源緊缺、科技革命為潘彥磊帶來(lái)了另一個(gè)挑戰(zhàn)，那就是世界能源格局的重塑。清潔能源的機(jī)遇已來(lái)。

有人認(rèn)為，這是對(duì)傳統(tǒng)能源企業(yè)的威脅。潘彥磊卻認(rèn)為，這是挑戰(zhàn)，更是機(jī)會(huì)，能源低碳轉(zhuǎn)型和應(yīng)對(duì)氣候變化并不是石油公司發(fā)展的攔路虎。2016年，他在總部巴黎成立了天然氣、可再生能源和電力事業(yè)部，將清潔能源作為重要戰(zhàn)略發(fā)展方向。他的目標(biāo)是到2035年，道達(dá)爾成為全球無(wú)污染能源供應(yīng)商的前三。

作為石油巨頭，潘彥磊深知，石油還有著長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，但僅僅只有石油不能支撐公司長(zhǎng)期的增長(zhǎng)，外界對(duì)于道達(dá)爾只有石油的固有印象也必須打破。實(shí)際上，道達(dá)爾早就開(kāi)始了天然氣的布局，1999年潘彥磊就在卡塔爾負(fù)責(zé)液化天然氣(LNG)的勘探生產(chǎn)。如今，道達(dá)爾石油和天然氣大概各占一半。

潘彥磊堅(jiān)定地認(rèn)為，未來(lái)LNG是重要的增長(zhǎng)引擎，因此，即便在道達(dá)爾總資本開(kāi)支并不寬裕的情況下，他仍堅(jiān)持增加天然氣和電力布局。他的目標(biāo)是做世界第二大LNG貿(mào)易商，僅次于殼牌。

為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，一方面，潘彥磊收購(gòu)一些利于戰(zhàn)略發(fā)展的資產(chǎn)，比如2017年收購(gòu)比利時(shí)天然氣和電力公司Lampiris，后者在比利時(shí)和法國(guó)擁有超過(guò)100萬(wàn)客戶(hù);2018年收購(gòu)天然氣和可再生能源供應(yīng)商Direct Energie。另一方面，道達(dá)爾在全球多個(gè)地區(qū)推進(jìn)LNG項(xiàng)目落地，如在澳大利亞就啟動(dòng)了兩個(gè)LNG項(xiàng)目、加注俄羅斯北極圈內(nèi)的亞馬爾LNG項(xiàng)目。一系列舉措，讓道達(dá)爾確實(shí)坐上了LNG貿(mào)易第二把交椅。

和前任馬哲睿一樣，潘彥磊也是堅(jiān)定的可再生能源投資者。30多年前，道達(dá)爾就已經(jīng)涉足太陽(yáng)能領(lǐng)域，在可再生能源上做了多種嘗試和布局。在前任基礎(chǔ)上，潘彥磊繼續(xù)加大投入。2015年至2019年間，道達(dá)爾在研發(fā)上投入80億美元，其中25%都用于可再生能源。困難時(shí)期，潘彥磊也保證投入每年5億美元的研究經(jīng)費(fèi)。

今年道達(dá)爾在可再生能源上依然動(dòng)作頻頻：與西班牙的兩家可再生能源公司Powertis和Solarbay分別簽署了合作協(xié)議，目標(biāo)是進(jìn)入西班牙市場(chǎng)后新增2吉瓦的光伏投資;與印度阿達(dá)尼集團(tuán)合資成立阿達(dá)尼綠色能源有限公司，預(yù)計(jì)在至少11個(gè)邦啟動(dòng)綠色能源項(xiàng)目;與法國(guó)inVivo集團(tuán)安裝農(nóng)用光伏系統(tǒng)等等。而在2019年，道達(dá)爾就與中國(guó)遠(yuǎn)景集團(tuán)各出資50%成立合資公司，意圖在3年內(nèi)成為中國(guó)最大的分布式光伏服務(wù)商。

石油公司投資可再生能源并不稀奇。10年前，殼牌、BP、雪佛龍等石油巨頭都在全球范圍內(nèi)攻城略地，進(jìn)入可再生能源領(lǐng)域成為一種潮流。但沒(méi)幾年，高額的成本，久未實(shí)現(xiàn)的盈利以及油氣的高利潤(rùn)，讓各大巨頭紛紛選擇退出。雖然近幾年隨著可再生能源發(fā)電成本降低，巨頭們又回來(lái)了，但道達(dá)爾是五大石油巨頭中唯一沒(méi)有離開(kāi)過(guò)的。潘彥磊承受著巨大壓力，續(xù)寫(xiě)了道達(dá)爾可再生能源堅(jiān)定開(kāi)拓者的名號(hào)。

面對(duì)能源格局之變，潘彥磊心中更多的是雄心勃勃的愿景。30多年前，潘彥磊的職場(chǎng)生涯始于環(huán)境事務(wù)，他負(fù)責(zé)管控法國(guó)北部的植物排放。也許，正是這樣的開(kāi)始，讓他對(duì)清潔能源有了更多信心和堅(jiān)持。而天然氣、可再生能源等多元化的業(yè)務(wù)布局，也提升了道達(dá)爾抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。

要合作，不要對(duì)抗

潘彥磊身高1.91米，有著橄欖球運(yùn)動(dòng)員般魁梧的身材。他一貫面容溫和，展現(xiàn)法式優(yōu)雅。這如同他解決問(wèn)題的方式，要的是合作，而不是對(duì)抗。

應(yīng)對(duì)氣候變化的態(tài)度和行動(dòng)，就是潘彥磊合作思維的體現(xiàn)。他擁有一輛燒油的車(chē)，長(zhǎng)距離行駛用，還有一輛雷諾的電動(dòng)汽車(chē)，平常市內(nèi)用。多樣化在他這里并不沖突。這種開(kāi)放和合作的思維還廣泛體現(xiàn)在他的市場(chǎng)戰(zhàn)略上。

道達(dá)爾發(fā)展有兩個(gè)關(guān)鍵詞，一個(gè)是一體化，一個(gè)是全球性。要想實(shí)現(xiàn)“全球性”，就必須打通多國(guó)市場(chǎng)，布局全球。這就涉及到各國(guó)復(fù)雜的政治、政策環(huán)境，尤其在能源上，更為緊張。對(duì)此，潘彥磊并不消極怠戰(zhàn)，他積極從各種風(fēng)險(xiǎn)中尋找機(jī)遇，更多市場(chǎng)布局。其中，中國(guó)成為潘彥磊最為關(guān)注的國(guó)家之一。

40多年前中國(guó)改革開(kāi)放，道達(dá)爾成為與中國(guó)合作的第一個(gè)能源公司。此后，道達(dá)爾一直與中國(guó)關(guān)系密切，展開(kāi)多層次合作。潘彥磊從兩個(gè)方向看好與中國(guó)的合作：一是他認(rèn)為中國(guó)對(duì)于道達(dá)爾是一個(gè)巨大市場(chǎng)，尤其在天然氣上，目前道達(dá)爾LNG占中國(guó)LNG進(jìn)口的5%~10%。天然氣在中國(guó)整體能源消費(fèi)中占比還比較低，隨著這一比例以及公司占進(jìn)口比重雙提高，道達(dá)爾無(wú)疑將迎來(lái)大增長(zhǎng)。二是他認(rèn)為中國(guó)也是個(gè)優(yōu)質(zhì)的投資目的地，為此，道達(dá)爾積極與中石油、中石化等眾多中國(guó)公司展開(kāi)了合作。這幾年，潘彥磊始終密切關(guān)注中國(guó)能源行業(yè)新政策、新技術(shù)和新商業(yè)模式，抓住機(jī)遇適時(shí)行動(dòng)。

但并非每個(gè)市場(chǎng)都如中國(guó)順利。2018年，因無(wú)法獲得美國(guó)制裁豁免，道達(dá)爾不得不退出伊朗南帕斯項(xiàng)目。2019年，美國(guó)宣布制裁委內(nèi)瑞拉，道達(dá)爾暫停該國(guó)油氣項(xiàng)目，陸續(xù)將所有員工撤回。而堅(jiān)守在地緣政治緊張的緬甸，還一度讓道達(dá)爾登上美國(guó)黑名單。潘彥磊堅(jiān)持絕不在困難時(shí)期輕易離開(kāi)，除非不得不離開(kāi)。他堅(jiān)信長(zhǎng)青的道達(dá)爾必將回到伊朗、回到委內(nèi)瑞拉，盡管回來(lái)重建信任更艱難。

行事似乎更溫和、保守的潘彥磊，在大筆交易時(shí)，也很具有創(chuàng)業(yè)精神，常常采取突擊戰(zhàn)模式。比如2017年收購(gòu)馬士基石油公司時(shí)，他忽略了任何層級(jí)結(jié)構(gòu)，自己分配任務(wù)設(shè)置日歷，掌控從A到Z的全過(guò)程，一個(gè)月內(nèi)完成了一筆74.5億美元的收購(gòu)。收購(gòu)Direct Energie時(shí)，直接跑去與對(duì)方CEO面對(duì)面談判，然后打了個(gè)電話就把文書(shū)定了下來(lái)。他享受著這種速度和自由的裁定權(quán)，但這種搞定一切的方式，以及有些殘酷的高要求，被不少人認(rèn)為是“超級(jí)專(zhuān)制主義”，也給他帶來(lái)了一些問(wèn)題。

2018年7月，一場(chǎng)頸部手術(shù)停擺了壓力下的匆忙。他瘦了10磅，戴著護(hù)頸，被迫慢走，不得不在忙碌的一天結(jié)束后放松自己。這次機(jī)會(huì)，讓潘彥磊重新審視了“貪得無(wú)厭”的自己，意識(shí)到自己造成的緊張環(huán)境，開(kāi)始努力引導(dǎo)自我情緒，學(xué)會(huì)更理解他人情緒。同樣，要合作而不要對(duì)抗，也是領(lǐng)導(dǎo)人能帶動(dòng)集團(tuán)更好發(fā)力的方式。

挑戰(zhàn)還在繼續(xù)，潘彥磊還在以他的風(fēng)格和方式，帶領(lǐng)道達(dá)爾這個(gè)巨無(wú)霸前行 。