7月2日，英國石油公司（BP）與美國墨西哥灣沿岸5個(gè)州就賠償問題達(dá)成協(xié)議，同意在今后18年內(nèi)分期付款187億美元，以賠償2010年墨西哥灣“深水地平線”鉆井平臺(tái)漏油事故造成的損失。消息傳出后，BP倫敦股價(jià)應(yīng)聲上漲，社會(huì)反響積極。今年3月，BP還公開發(fā)布了一份長達(dá)41頁展示公司恢復(fù)墨西哥灣情況的專題報(bào)告，讓世人看到BP應(yīng)對(duì)處理危機(jī)的態(tài)度、行動(dòng)和成效。

雖說5年時(shí)光不短，但作為全球最大石油公司之一的BP沒有被動(dòng)地等待讓時(shí)間“療傷”，而是時(shí)刻銘記慘痛教訓(xùn)，將事故轉(zhuǎn)化為絕處逢生的動(dòng)力和全面提升管理的寶貴資源。筆者認(rèn)為，5年來，BP針對(duì)墨西哥灣漏油事故的系統(tǒng)應(yīng)對(duì)解決方案，及其恢復(fù)信心、重塑品牌形象的做法，對(duì)于我國石油企業(yè)具有積極的參考借鑒意義和價(jià)值。

石油巨頭遭遇危機(jī)重創(chuàng)代價(jià)慘痛

5年來，BP一直為擺脫危機(jī)而掙扎努力。而從歷史上看，1989年石油巨頭?？松就郀柕掀澨?hào)漏油事件陷入持續(xù)20多年的國際訴訟和巨額賠償，殼牌1995年在尼日利亞遭遇環(huán)保與人權(quán)危機(jī)重創(chuàng)，危機(jī)從來沒有對(duì)那些歷史悠久且實(shí)力雄厚的大公司有些許“善待”?？梢?，無論曾經(jīng)有多么輝煌，再大的企業(yè)都無法小覷細(xì)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)，如同泰坦尼克號(hào)，一旦遭遇風(fēng)險(xiǎn)，可能會(huì)危及性命。

危機(jī)后續(xù)影響與聲譽(yù)修復(fù)曠日持久

平時(shí)聲名顯赫的跨國公司，一旦遭遇危機(jī)，往往成為公眾矚目和媒體聚焦的中心。尤其是當(dāng)今復(fù)雜的社會(huì)心理，常常使大公司付出超出一般企業(yè)的巨大代價(jià)。事故發(fā)生后，當(dāng)?shù)刂苯邮苡绊懭后w、NGO和媒體曾通過制作圖片等各種形式，利用各種渠道“刷黑”BP，稱其是個(gè)虛偽的騙子，BP形象一落千丈，聲譽(yù)受到嚴(yán)重?fù)p傷。危機(jī)過后企業(yè)要經(jīng)歷漫長的經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和聲譽(yù)修復(fù)過程，這個(gè)過程的長短不僅取決于公司是否有強(qiáng)大的公關(guān)手段，更取決于其資源統(tǒng)籌和再生能力。

以全新價(jià)值觀引領(lǐng)員工走出低谷

企業(yè)形象受損，社會(huì)輿論壓力讓曾經(jīng)以企業(yè)為榮的員工無所適從，自信心和榮譽(yù)感同時(shí)受到打擊。此時(shí)，及時(shí)向員工傳遞清晰和正確的目標(biāo)方向并及時(shí)告知具體行動(dòng)方案對(duì)恢復(fù)信心至關(guān)重要，將會(huì)讓企業(yè)看起來不再是灰頭土臉，從內(nèi)部快速集聚行動(dòng)力量，盡快轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”。

2011年，在事故發(fā)生后不久BP就提出了要打造一個(gè)“更安全、更強(qiáng)大的BP”的目標(biāo)，重樹公司新的價(jià)值觀：“安全、尊重、卓越、勇氣、一個(gè)團(tuán)隊(duì)”。將“安全”置于首位，表明“安全”對(duì)公司發(fā)展的至關(guān)重要性以及公司將安全發(fā)展作為首要責(zé)任的價(jià)值追求；“尊重”體現(xiàn)出公司對(duì)內(nèi)外部利益相關(guān)方的態(tài)度；“卓越”是BP始終如一的價(jià)值目標(biāo)；“勇氣”和“一個(gè)團(tuán)隊(duì)”則表現(xiàn)出事故過后，BP致力于在組織內(nèi)部凝聚人心、恢復(fù)自信和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)凝聚力的積極引導(dǎo)。公司積極推進(jìn)該價(jià)值觀在全集團(tuán)系統(tǒng)和管理流程中的貫徹，包括招聘、薪酬、晉升和員工發(fā)展評(píng)估。在員工中開展核心價(jià)值觀大討論，建立起“變革推動(dòng)者”網(wǎng)絡(luò)，鼓勵(lì)員工在日常工作中身體力行，對(duì)員工的積極行動(dòng)及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。此舉讓公司快速擺脫頹勢，走向“新生”。

高層發(fā)聲和及時(shí)積極溝通作用強(qiáng)大

由于利益相關(guān)方眾多，大公司一旦發(fā)生重大事故，面對(duì)的各種指責(zé)聲浪常常給企業(yè)帶來巨大壓力。眾多案例表明，回避和沉默都不是最佳方案，更會(huì)造成企業(yè)聲譽(yù)和品牌形象的負(fù)積累，唯有積極面對(duì)和主動(dòng)發(fā)聲才是良方。

墨西哥灣漏油事故后一年內(nèi)，BP新任首席執(zhí)行官戴德立親自前往16個(gè)國家和地區(qū)，BP團(tuán)隊(duì)赴25個(gè)國家，采用各種方式向當(dāng)?shù)卣⒐蓶|、話語權(quán)機(jī)構(gòu)或個(gè)人、行業(yè)協(xié)會(huì)、NGO、社區(qū)居民及媒體等說明情況，展示行動(dòng)，并通過公司官網(wǎng)實(shí)時(shí)播報(bào)事故處置進(jìn)展情況，表明重振旗鼓的信心和努力，取得了積極的社會(huì)反應(yīng)。危機(jī)發(fā)生后，ＢＰ還迅速在主要東道國投放態(tài)度誠懇、言辭坦誠的巨幅道歉廣告，為已被“刷黑”的BP加分不少。５年來，BP每年都在其年度可持續(xù)發(fā)展報(bào)告中專門披露“改過自新”、恢復(fù)經(jīng)濟(jì)和環(huán)境的進(jìn)展以及成為“更安全、更強(qiáng)大”公司的信心，公司官網(wǎng)設(shè)有專欄實(shí)時(shí)公開披露有關(guān)信息。信息的公開透明讓利益相關(guān)方可以看到企業(yè)的真實(shí)想法和具體行動(dòng)，為恢復(fù)形象、贏得聲譽(yù)做出了不懈努力。

長效機(jī)制與危機(jī)處理并行不悖

危機(jī)常常讓一帆風(fēng)順的企業(yè)從本質(zhì)上看到管理漏洞，因此一些具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)更愿意把事故和危機(jī)當(dāng)作企業(yè)寶貴的“資源”。通過開展系統(tǒng)排查，查找危機(jī)根源，建立系統(tǒng)性解決方案。這不僅可以有助于危機(jī)的處置，更有利于建立起長效機(jī)制，避免類似事件的再度發(fā)生。對(duì)于處于行業(yè)引領(lǐng)地位的跨國公司而言，重大事故往往還具有行業(yè)試錯(cuò)價(jià)值，有些事故甚至成為行業(yè)自我成長過程中所必須繳納的“學(xué)費(fèi)”，對(duì)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累與標(biāo)準(zhǔn)和管理水平提升都具有開創(chuàng)性和探索性價(jià)值。

BP不僅針對(duì)事故開展了持續(xù)深入的事故原因調(diào)查，更采取了一系列制度化措施，強(qiáng)化安全管理；強(qiáng)化本地化的運(yùn)營管理系統(tǒng)，組建了由全套的標(biāo)準(zhǔn)、流程、工具和方法構(gòu)成的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，用于識(shí)別、監(jiān)督和管理風(fēng)險(xiǎn)；專門成立了一個(gè)具有獨(dú)立督導(dǎo)權(quán)的安全及運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門，從核能、化工等系統(tǒng)引進(jìn)了有豐富安全作業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人才，對(duì)所有專業(yè)技術(shù)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督；加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，將幫助承包商優(yōu)化其對(duì)安全及運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督和管理納入公司管理流程，要求承包商遵循BP的《行為準(zhǔn)則》，鼓勵(lì)承包商參與合作項(xiàng)目的決策和管理，以增加透明度和監(jiān)督。這些做法不僅在深海鉆井的風(fēng)險(xiǎn)管控方面分享了獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)，更廣泛贏得了合作伙伴的尊敬。（作者：李文，為企業(yè)社會(huì)責(zé)任研究專家）