去年，煤炭市場的“黃金十年”徹底終結(jié)，煤炭行業(yè)急轉(zhuǎn)直下。今年以來，在國家抑制產(chǎn)能過剩的大背景下，受環(huán)保壓力增大、能源結(jié)構(gòu)調(diào)整、進口煤沖擊等多重因素影響，煤炭市場頹勢不改，昔日的“煤飛色舞”淪為如今的“望煤興嘆”。

值得關(guān)注的是，作為傳統(tǒng)的煤炭大省，今年一季度山東煤炭企業(yè)虧損面持續(xù)擴大，部分企業(yè)已達到70%的水平，形勢異常嚴峻。有業(yè)內(nèi)人士分析，盡管后市煤炭價格下跌空間將逐漸收窄，但短期內(nèi)由于市場信心尚未回暖，煤企銷售壓力將依然巨大。

“面對前所未有的困難、壓力和挑戰(zhàn)，早轉(zhuǎn)早主動，晚轉(zhuǎn)就被動，不轉(zhuǎn)就沒有出路。在這場轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)役中，在我們看來，單純依賴政府出面救市已經(jīng)不再現(xiàn)實。”5月20日，在兗礦集團的會議室內(nèi)，兗礦集團總經(jīng)理、黨委副書記李希勇的話語鏗鏘有力。一場從高負債、低效益、粗放型到輕資產(chǎn)、低成本、高效率的“瘦身轉(zhuǎn)型”行動正在兗礦集團進行。

本部挖潛增效外部加速布局

面對困局，為爭奪有限的市場份額，各大煤企輪番降價，最終引發(fā)無序競爭。雖然短時間內(nèi)率先降價的企業(yè)取得了一定的價格優(yōu)勢，刺激了銷售，但是所有企業(yè)跟風降價后，市場份額并未因價格的普遍下降而發(fā)生明顯改觀。因此，有一些煤炭企業(yè)呼吁，在當前市場正處于探底階段，價格已經(jīng)跌破成本的狀態(tài)下，煤炭企業(yè)應(yīng)當加強行業(yè)聯(lián)合和區(qū)域聯(lián)合，控制降價節(jié)奏和幅度。

“從常規(guī)思維出發(fā)，若市場供大于求，產(chǎn)品利潤率降低，企業(yè)應(yīng)當控制產(chǎn)量。但如今的煤炭行業(yè)是一個勝者為王的時代，誰能在這場轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)役中活下來誰就是英雄。”李希勇接受經(jīng)濟導(dǎo)報記者采訪時表示，當前的困境遠非煤企“抱團 ”取暖就能解決那么簡單。國家改變“以GDP論英雄”的考核體系，實施能源消費強度和消費總量雙控制，嚴重擠壓了煤炭消費增量空間。但與此同時，以節(jié)能環(huán)保和高新技術(shù)為支撐的綠色經(jīng)濟，正成為新的經(jīng)濟發(fā)展模式。

在這一背景下，李希勇認為，通過實施區(qū)域結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略，建設(shè)優(yōu)勢核心基地，走清潔、高效利用之路，將是這一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)破解困局的唯一出路。

為加強區(qū)域化承載能力，兗礦集團明確了“國際化綜合能源供應(yīng)商和增值服務(wù)商”的自身定位，著力打造本部戰(zhàn)略核心基地、陜蒙戰(zhàn)略重心基地、貴州戰(zhàn)略融合基地、新疆戰(zhàn)略儲備基地、澳洲海外戰(zhàn)略儲備基地、加拿大海外戰(zhàn)略支撐基地，形成了“功能突出、特色鮮明、優(yōu)勢互補、協(xié)同高效”的區(qū)域發(fā)展格局。

正是在本部挖潛增效、外部加速布局的戰(zhàn)略引領(lǐng)下，去年兗礦集團完成煤炭產(chǎn)量8419萬噸，實現(xiàn)營業(yè)收入1056億元，經(jīng)營利潤1.6億元。

海外戰(zhàn)略步步為營

近年來，兗礦集團積極實施“走出去”戰(zhàn)略，通過兼并收購等手段，逐漸成長為一個現(xiàn)代化的跨國煤炭企業(yè)，也讓企業(yè)嘗到了實實在在的甜頭。其中，出資33億澳元成功收購澳洲菲利克斯煤礦，更是被業(yè)界稱為我國資源型企業(yè)獲取海外資源的典型案例。

不僅如此，李希勇還透露，兗礦出資2.6億美元收購俄羅斯阿康股份有限公司在加拿大薩斯喀徹溫省的19項鉀礦勘探許可權(quán)，估算潛在資源量約398億噸，目前正在前期開發(fā)階段，預(yù)計2016年將具備建礦條件。

據(jù)了解，中國鉀肥需求量占全世界的20%，但已探明可供開采的鉀鹽資源量約5億噸，蘊藏量僅占全球的1.6%。作為國內(nèi)稀缺的戰(zhàn)略資源，兗礦集團位于加拿大的鉀礦資源具有非常廣闊的開發(fā)前景。

技術(shù)資本輸出去，優(yōu)質(zhì)資源拿回來。兗礦“走出去”戰(zhàn)略的成功，不僅僅是靠準確把握時機，還有通過先進的技術(shù)與管理優(yōu)勢，把資源優(yōu)勢]轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟優(yōu)勢。作為目前世界上最先進的采煤技術(shù)，其具備自主知識產(chǎn)權(quán)的綜采放頂煤技術(shù)便是其中的代表。

在國際化進程中，兗礦從出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓逐步向?qū)ν庵苯油顿Y方式升級，完成了由最初商品出口貿(mào)易發(fā)展到對外直接投資組建跨國公司，具備了國際化公司的基本要素。“手術(shù)刀”伸向核心層

“從兗礦集團自身看，‘十一五’以來，兗礦集團在高速發(fā)展的同時，積累了很多潛在矛盾，發(fā)展方式不科學(xué)、體制機制僵化、管理方式粗放等問題比較突出。同時，本部礦井生產(chǎn)接續(xù)和持續(xù)發(fā)展面臨巨大壓力，推動本部產(chǎn)業(yè)、人員轉(zhuǎn)移迫在眉睫。”李希勇表示。

為“止血”減虧，提升企業(yè)運行質(zhì)量，兗礦集團今年正式將改革的“手術(shù)刀”伸向了體制機制和總部機關(guān)這一“核心層”，完成了兗礦歷史上規(guī)模最大的總部機關(guān)機構(gòu)“瘦身”改革。

李希勇介紹說，此次“大部制改革”，并不是簡單地削減機構(gòu)數(shù)量，而是按照業(yè)務(wù)流程相近的原則，對職能相同、相近和相關(guān)的部門進行有機整合 。組建大部室，不僅減少了部門和科室間的溝通協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，降低了行政成本，還有利于發(fā)揮自身組織優(yōu)勢，提高行政效率。此外，方案還分離了職能部門的服務(wù)功能，搭建共享平臺，成立服務(wù)中心，構(gòu)建“小機關(guān)、大服務(wù)”格局。

在“瘦身”改革的帶動下，兗礦不僅明確了各層級管理定位，界定各層級責權(quán)體系，而且相應(yīng)的管控措施也得到了優(yōu)化設(shè)計，實現(xiàn)了集權(quán)有道、分權(quán)有序。