隨著世界經(jīng)濟(jì)國際化程度的逐步深化，資源型公司面臨的競爭壓力促使其必須選擇規(guī)模化發(fā)展。與相對(duì)緩慢的內(nèi)部成長方式相比，并購是在競爭激烈的市場(chǎng)中迅速擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模的重要手段，因此，很多資源型企業(yè)選擇并購的方式實(shí)現(xiàn)快速成長。由于石油公司的競爭優(yōu)勢(shì)來源于其擁有的戰(zhàn)略性資源，因而資源型并購?fù)绕渌愋偷牟①従哂懈蟮膽?zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)。

與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)理論中“風(fēng)險(xiǎn)—收益”的對(duì)稱規(guī)律不同，在石油企業(yè)的并購實(shí)踐中并不存在風(fēng)險(xiǎn)與收益的正相關(guān)關(guān)系，反而出現(xiàn)了高風(fēng)險(xiǎn)、低收益的“風(fēng)險(xiǎn)—收益”悖論。這一理論正好契合了當(dāng)前我國石油企業(yè)“走出去”的發(fā)展現(xiàn)狀：一方面，跨國經(jīng)營管理水平處于行業(yè)平均水平以下，另一方面缺乏能夠建立起競爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性資源，因而在復(fù)雜環(huán)境中進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)并購時(shí)，往往難以獲得令人滿意的投資回報(bào)。

對(duì)于我國石油企業(yè)的管理層和控股股東來說，由于石油行業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中的特殊地位，高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營具有巨大的負(fù)面影響和隱性成本，因此，必須從戰(zhàn)略層面充分重視對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、度量、應(yīng)對(duì)和監(jiān)控，并將風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略決策以及日常運(yùn)營中。

在我國石油企業(yè)的并購過程中，戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)主要來源于產(chǎn)業(yè)、資源、知識(shí)、決策等四類因素，并在并購前、并購中和并購后三個(gè)階段體現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。

并購前，由于各國普遍認(rèn)識(shí)到石油產(chǎn)業(yè)不僅是國民經(jīng)濟(jì)的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，還是關(guān)系到國家安全的重要戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，因此，不管是私有還是國有性質(zhì)的石油企業(yè)，類似跨國并購等重大戰(zhàn)略行為都需要得到并購方與被并購方企業(yè)所在國政府的許可。在這種非典型的市場(chǎng)化并購中，經(jīng)濟(jì)因素往往并不是決定性的因素，對(duì)并購的判斷有可能脫離單純的經(jīng)濟(jì)利益。而且，作為迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的重要手段，并購對(duì)于很多企業(yè)來講確實(shí)“看上去很美”：在機(jī)遇出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)的主觀并購意愿過于迫切，但由于缺乏國際化運(yùn)作的并購經(jīng)驗(yàn)，很容易對(duì)資源價(jià)格的市場(chǎng)波動(dòng)缺乏敏感性。這種非經(jīng)濟(jì)因素在雙方資源差距較大或者受到被收購者的抵制時(shí)更會(huì)被放大，從而干擾正常判斷。

在并購中，盡管近年來中國石油企業(yè)的海外并購行為已日趨國際化，但與國際大石油公司相比，在很多細(xì)節(jié)問題上仍有不小差距，比如對(duì)于資本工具和相關(guān)法律法規(guī)的認(rèn)識(shí)和利用等。在現(xiàn)行的大型跨國并購中，并購模式、并購手段和支付方式逐漸多樣化，換股、增持、稀釋、剝離等資本處置行為和權(quán)證等資本工具的使用，使得并購成本很難準(zhǔn)確把握。在并購過程中，復(fù)雜的合同條款和程序細(xì)節(jié)彰顯了中國企業(yè)談判技巧的缺失，特別是在有強(qiáng)勢(shì)競購者介入時(shí)，中國石油企業(yè)往往會(huì)失去主動(dòng)權(quán)，導(dǎo)致交易失敗或因支付過高溢價(jià)，蒙受經(jīng)濟(jì)損失。另外，由于油氣資源的獲取比較容易受到國家利益和政治因素的影響，如何保證具有政府背景的中國國有企業(yè)按照產(chǎn)業(yè)接納的方式行動(dòng)，發(fā)揮價(jià)值規(guī)律的作用，也是中國石油企業(yè)需要解決的難題之一。

并購后，如何實(shí)現(xiàn)有效整合及效益最大化是關(guān)鍵。當(dāng)今世界70%的企業(yè)并購后并沒有能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而且70%的并購失敗直接或間接起因于并購后的整合過程。因國家制度和企業(yè)文化的差異，并購雙方通常在管理風(fēng)格、企業(yè)機(jī)制、薪酬與評(píng)價(jià)制度等方面存在明顯的沖突與矛盾。特別是中國國有企業(yè)的所有者缺位現(xiàn)象，使得國企管理層不會(huì)因決策錯(cuò)誤承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，因此，中國石油企業(yè)在全球戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)不足的情況下盲目冒進(jìn)，導(dǎo)致海外資產(chǎn)與國內(nèi)資產(chǎn)的協(xié)同效應(yīng)低下也就不足為奇了。

總之，如何平衡規(guī)模擴(kuò)張和績效提升、把握并購中的風(fēng)險(xiǎn)與收益，應(yīng)該是我國石油企業(yè)在未來海外拓展中的重要關(guān)注點(diǎn)。我國政府積極鼓勵(lì)國內(nèi)企業(yè)“走出去”，充分利用“兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源”，但在并購的操作層面，中國企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)利益主體化原則，盡量淡化微觀經(jīng)濟(jì)活動(dòng)背后的國家利益訴求，才能降低并購的失敗率。（作者：趙前，為中國石油經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院能源分析師）