立秋前，光伏行業(yè)“華山論劍”，一場關(guān)于“大尺寸硅片”的研討會在古城西安如期舉行。

會議的前一天深夜，李振國風塵仆仆從云南趕了回來，會議第二天一大早，他又要趕回云南去。

作為隆基綠能科技股份有限公司(簡稱“隆基股份”、601012.SH)總裁、創(chuàng)始人和實際控制人，李振國實在忙碌，他一年要坐200多趟航班，全球各地到處跑。“現(xiàn)在市場上單晶硅片非常緊缺，我們的二期的工程還得加快進度，這段時間我也在繼續(xù)考察，看看云南那邊還有沒有新的發(fā)展機會。”

坐在筆者對面的李振國并無倦意，帶著眼鏡，頭發(fā)幾乎全白，他說話直接豪爽，在與黑鷹光伏90分鐘的對話中，他的言辭沒有任何“彎彎繞”。只是在采訪的中途，他曾停下來，在認真征詢了周圍人的意見后，慢慢抽了一支煙。

這位出生于河南許昌的中原男人，十二歲離開家鄉(xiāng)，到西寧，到蘭州，到西安，再到創(chuàng)辦隆基股份，輾轉(zhuǎn)奔波大半生，如今已過知天命的歲數(shù);而他一手創(chuàng)辦并成長為全球最大的單晶產(chǎn)品制造商的隆基股份，今年步入十九歲。

近二十載，中國經(jīng)濟渡過數(shù)次大小周期，國家層面的能源戰(zhàn)略歷經(jīng)調(diào)整進化，以光伏為代表的新能源產(chǎn)業(yè)得以加速崛起。風流雨打，起伏聚散，這里的江湖早已不是曾經(jīng)的江湖，現(xiàn)在的隆基也已不是當年的隆基。今時“論劍”，環(huán)境變了，趨勢變了，格局變了，況味也變了。而眼前的李振國，還是當年的那個李振國嗎?

“變”與“不變”，這也是黑鷹光伏此次專訪李振國最想弄清楚的一條主線邏輯。企業(yè)家的秉性和成長，很大程度上決定著一個企業(yè)的未來，這在中國企業(yè)史的河流中早已俯拾即是。而當他領(lǐng)導的企業(yè)已發(fā)展到一個產(chǎn)業(yè)里任何人都無以忽視的時候，各種猜測、評析、質(zhì)疑、各種“帽子”都必然紛至沓來。

“這兩年，看到媒體和同行們提到第一、霸主、瘋狂擴張時，不管大家是夸贊的還是有質(zhì)疑的，其實我們的壓力挺大的。要做到第一，不容易;做了第一，更不容易。”面對外界各種評判，隆基的管理層和PR部門顯然也有自己的“苦衷”，而他們的老板反而表現(xiàn)得“寡淡”很多，幾乎不以為意。

在李振國的思維框架里，不管周圍環(huán)境如何變化、評價如何變化，隆基股份始終遵循一切從事物本質(zhì)出發(fā)的“第一性”原則，始終首先要做好自己，要看未來，看長遠。具體到一種技術(shù)路線，一個產(chǎn)品，好就是好，不好就是不好，最終都要讓客戶和市場來說了算。

也就在此次采訪不久后，8月28日上午，隆基股份市值突破1000億，成為目前光伏資本市場上唯一一家市值過千億的企業(yè);第二天，隆基股份頒布2019半年報：營收同比增長41.09%至141.11億元，凈利潤同比增長53.76%至20.09億元。從多個維度，李振國掌領(lǐng)的企業(yè)增長迅猛。

在“華山論劍”當天的晚宴上，作為東道主，李振國一如既往挨桌敬酒，而且毫不含糊，杯杯倒?jié)M，杯杯見底，中間不停。輪到筆者這一桌，李振國碰杯后頗為感慨：“我對光伏這個行業(yè)真的是很有感情的，真的是希望它好，真的希望。”

言畢，一飲而盡。

做自己

你別試圖引導李振國“成為”金庸武俠江湖中的任何人，沒用的。

他不是郭靖，不是楊過，不是喬峰，不是南帝北丐中神通，他也不是張無忌。他也許喜歡，但他不是。如果非要選，他說自己更愿意成為《蜀山傳》里的主角玄天宗。

在李振國看來，不論是江湖中人，還是現(xiàn)實中人，“郭靖也好，楊過也好，你看江湖中做自己都挺好的。”

這其實也從側(cè)面體現(xiàn)出李振國的一個特質(zhì)：評人看物力求客觀，而不是以偏概全，更不會愛屋及烏。李振國頗為推崇蘋果的喬布斯和華為的任正非，但也并非全是溢美之詞，“每個企業(yè)家都有自己的優(yōu)勢和缺點，也許他商業(yè)上有巨大成功，值得我們學習，但人格或生活中也許未必是完美的，我們得分開來看。”

當年喬布斯還在地下室里創(chuàng)業(yè)，準備做無線電組裝的時候，他找到了一個叫丹尼爾的人來幫忙，于是那位年輕人幾乎每天都騎著摩托車來和喬布斯一起工作。后來蘋果即將上市，在分配員工股權(quán)的時候，喬布斯卻并沒有給丹尼爾一丁點的股份。李振國在看喬布斯的傳記電影時，看到這一幕，“我肯定是做不到這一點的。”

隨著企業(yè)的快速崛起，隆基的創(chuàng)業(yè)史已廣為人知。

1990年，李振國從蘭州大學物理系畢業(yè)，分配到國有的華山半導體材料廠，拉起了單晶。兩年后，24歲的李振國遞交辭呈去當?shù)氐囊患倚⌒推骷S工作。1995年，他回到西安理工大學幫著建單晶生產(chǎn)線。2000年，李振國開始注冊成立自己的公司，這就是隆基股份的前身。

2006年和2010年，李振國的同級校友鐘寶申和李文學先后加盟，一個負責戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理，一個負責整體的生產(chǎn)運營。這也是隆基股份發(fā)展史上的兩個關(guān)鍵節(jié)點：開始規(guī)模化進入光伏制造，專注單晶硅片并決心做大;隆基加速擴張，籌劃上市。

至此，隆基管理層的“三駕馬車”正式成型。

桃李春風一杯酒，江湖夜雨十年燈。其后的歲月，三人合作無間，在歷經(jīng)慘烈競爭的光伏江湖中，共同將隆基股份做大做強，做到了全球單晶第一。

(左至右：鐘寶申、李振國、李文學)

物以類聚，人以群分，干企業(yè)尤甚。加入隆基前，鐘寶申已擔任沈陽隆基一把手數(shù)年，營收已干到了5個億;李文學加入前，他已是一家國有軍工企業(yè)的董事長兼黨委書記，大權(quán)在握，可謂“人上人”。但兩位校友先后加入隆基，一方面是源于對新興產(chǎn)業(yè)前景的看好，另一方面，無疑也源于對創(chuàng)始人李振國個人性格與特質(zhì)的認知與認可。

鐘寶申后來在與媒體交流時曾透露，李振國吸引他加入有兩個關(guān)鍵特質(zhì)：其一，不是很在意自己的利益，一切以發(fā)展事業(yè)為中心;其二，待人接物比較寬容，容易接納別人的觀點，好相處。

而除卻干企業(yè)的管理經(jīng)驗和同窗之誼，鐘寶申和李文學兩人嚴謹、審慎、實干等特性，則是李振國邀約兩人加入的重要原因。

也就在2010年初，現(xiàn)為隆基樂葉董事長助理、全球市場負責人的王英歌加入隆基股份，負責戰(zhàn)略規(guī)劃。他的工號是“937”——隆基那時的員工不足1000人。在此之后，隆基加速發(fā)展，特別是在2014年規(guī)?；M入下游后，隆基的員工很快超過1萬人，如今已近3萬人。

從幾十人到3萬人，企業(yè)做大，李振國不可能再像當年剛創(chuàng)業(yè)時一樣，與所有人一起一杯一杯喝酒，聊天，一起宵夜擼串，但他豪爽的性格一直在。

“豪爽、義氣、細心、對員工好、敬業(yè)”，這是很多隆基人對他們老板的評價。可以說，從個人性格上，李振國并未改變，他還是當年那個李振國。

筆者在2016年初曾與李振國有過一面之緣，30秒不到，握個手，交換名片，打了個招呼，就此別過，而后三年無交集。

直到2019年3月，在成都的一場行業(yè)活動上再次相遇，李振國竟然還能認出筆者：“您好，之前咱們見過的!”如此繁忙之人，還記得很久前的一次相遇，要么記憶特別好，要么就是很細心，或者兼而有之。

2016年，隆基泰州基地投產(chǎn)的晚宴上，李振國在挨桌喝了十幾杯紅酒之后，匆匆忙忙走出酒店，他要趕車前往上海浦東機場，飛往日本大阪。還有一次，隆基在石家莊舉辦行業(yè)活動，晚宴上，李振國匆匆趕來，稍微吃了點飯菜后便挨桌敬白酒，20多桌，杯杯見底，敬完一圈后，他又去趕飛機。

類似的場景，隆基的員工早已習慣，“振國總就是個實在人，從來不會玩虛的，他敬白酒，一圈下來，都從來不勾兌的。”

始終忙碌的李振國似乎并不疲累，他說自己“很皮實”，睡眠很好，就算出國也感覺不到時差，飛機上“坐下就能睡著”。這位隆基的領(lǐng)導者看起來有一種“歷盡艱辛不知苦”的鈍感力，對于他而言，對于隆基發(fā)展過程中的艱難和辛苦，印象是比較淡薄的，“我這個人心態(tài)始終比較積極，我覺得既然能走過來了的，那當時的門檻也就不是門檻了，過去再艱難也就談不上艱難了。”

2010年，隆基股份第一次上市因尚德而折戟。當時，證監(jiān)會公布的原因是與尚德“關(guān)聯(lián)交易價格的公允性”以及是否存在“通過關(guān)聯(lián)交易操縱利潤的情形”難以判斷。

李振國清晰地記得，IPO被否的那天是2010年3月24日。隆基原本在證監(jiān)會旁的酒店里擺下了慶功宴，但被否的消息傳出后，整個團隊有些低迷。但李振國保持了積極和樂觀的態(tài)度，“慶功宴”照樣擺，酒照樣喝，言語仍然熱切，“我在宴會上鼓勵大家，叫大家不要氣餒，我相信一家好企業(yè)是一定會被認可的。”

這次上市失敗之后，隆基股份馬上啟動了新一輪融資，并開始著手解決與尚德的關(guān)聯(lián)交易問題，為下一次IPO做準備。經(jīng)過一年多的努力，隆基股份再次申請IPO，并最終在2012年上市。

在部分隆基的老員工看來，兩次IPO也鍛煉了李振國的“口才”。這原本是個不太愛說話，給人感覺稍顯內(nèi)向的老板。但兩次“過會”，為了一次次應對證監(jiān)會的當面問詢，李振國竟然把600多頁招股說明書背得爛熟。隆基股份上市成功后，“我們突然發(fā)現(xiàn)自己的老板好像比以前愛講話了，口才好多了。”

企業(yè)如人，都有自身的基因和特點?；厮萋』l(fā)展整個歷程與細枝末節(jié)，再結(jié)合對創(chuàng)始人李振國的專訪，黑鷹光伏認為，隆基這家企業(yè)的一大特點，正如他們的創(chuàng)始人李振國一樣，“做自己挺好”——不管市場有怎樣的波動，外界有怎樣的誘惑，始終堅持認定的戰(zhàn)略方向，聚焦單晶主業(yè)，高度專注，在產(chǎn)業(yè)江湖中闖出一片天下來。換個角度，隆基能成就今日格局，也源于始終做好自己。

要做好自己，首先要有原則。李振國告訴黑鷹光伏，隆基在制定戰(zhàn)略、判斷技術(shù)路線和解決日常運營問題的時候，遵循兩個核心原則：其一，一切從事物的本質(zhì)出發(fā)的“第一性”原則;其二，立足未來、著眼于長遠，不被短期利益或困難所迷惑。

由此衍生，隆基十余年的發(fā)展均遵循三條“鐵律”：專注于單晶路線，無論短期如何困難，單晶是唯一的方向;專注于技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先;專注于主業(yè)，杜絕與主業(yè)無關(guān)的任何利益誘惑。

這也就不難理解，2006年前后，絕大多數(shù)企業(yè)在多晶路線上干得熱火朝天的時候，隆基卻決意干單晶硅片，并決心做大;這也就不難理解，六年前，隆基決心從成熟的砂漿切割技術(shù)轉(zhuǎn)向昂貴且不成熟的金剛線切割技術(shù)后，即使每年“戰(zhàn)略性虧損”幾千萬，也要想方設(shè)法把技術(shù)成熟度提起來，要把國內(nèi)下游設(shè)備、輔材供應商培育起來后;由此也不難理解，光伏“531”后，行業(yè)進退維谷之下，隆基的擴產(chǎn)計劃仍然要毫不打折扣地布局和執(zhí)行。

當然，李振國也一直在“變”，這主要體現(xiàn)在他個人注意力和思維重心上。他曾是一個典型的“技術(shù)狂”，2012年左右，只要你和李振國談到單晶和技術(shù)，他能滔滔不絕，眼睛都“發(fā)綠”。但如果和他其他話題，他要么說的很少，甚至直接懶得聊了，讓對話者頗為尷尬。按李振國自己的話說：“通常一些太寬泛的話題，我一般是聽多說少”。

而到了四五年前的時候，在已確認光伏必將變成人類最便宜的能源這個路線圖后，李振國思考的重點變成了如何提升光伏在未來能源結(jié)構(gòu)里面的位置。而從2018年開始，李振國更多地思考光伏在修復地球生態(tài)方面的終極作用，由此在去年底提出了“solar for solar”。

如何做自己，如何更客觀地看問題?李振國給筆者講的一個“笑話”讓人記憶深刻：“就像有一次我輪胎爆了，我回去跟我夫人說，我今天有一個好消息，有一個壞消息，你愿意聽哪一個。她說先聽壞消息吧。我說輪胎爆了。夫人說好消息是什么，我說沒有在高速公路上爆。”

不是“賭”

從李振國身上，你看不到一個迅猛發(fā)展的企業(yè)掌舵人的強勢與霸氣;他也不承認管理層及隆基這家企業(yè)有絲毫的“賭性”：“很多媒體說隆基能有現(xiàn)在的發(fā)展，是因為‘賭’對了單晶，事實不是這樣的。”

        并非沒有教訓。

        對于這位全球單晶龍頭的創(chuàng)始人而言，最早的一次教訓，來源于創(chuàng)業(yè)初期。2002年那年，隆基業(yè)務上增長不錯，到2003年初的時候，李振國說自己“有點自信心膨脹，就是覺得無所不能，所以那年我拍板開了很多項目”。但一些項目運行了半年多就失敗了，好在當時正趕上光伏產(chǎn)業(yè)勢頭正起來，所以項目失敗導致的結(jié)果沒那么壞。

        但當時決策上的失敗也給李振國形成了一個沖擊：那時候公司是自己的，你可以一個人決策，一個人拍板，那當然是很爽的一件事情。但那也就意味著，正確的決定會被很快的執(zhí)行，錯誤的決定也會被很快的執(zhí)行。但從企業(yè)經(jīng)營發(fā)展角度而言，你可能做了99件正確的事，卻可能架不住一件重大失誤的決策。

        由此，李振國第一次感受到風險：這種治理機制、這種決策機制，可能會導致未來企業(yè)巨大的風險。最直接的結(jié)果就是，2003年年底，李振國下決心引進力量來制約自己，讓隆基不能一個人說了算，必須形成集體決策。由此，隆基的第二大股東開始進來。

        以此為始，隆基開始形成并不斷完善自己的治理機制和決策機制，為隆基今后十幾年的持續(xù)發(fā)展奠定了極為重要的一個基礎(chǔ)。簡言之，就是為避免“一言堂”決策，避免企業(yè)發(fā)展的“賭”，避免沖動規(guī)劃打造了“防火墻”。

        “你說當年的風險是壞事嗎，我覺得那是好事。為什么呢?因為它發(fā)生在我企業(yè)還小的時候，如果我企業(yè)一帆風順做到很大的時候，再發(fā)生大的錯誤決策，那很有可能企業(yè)就垮掉了，那很可能是致命的。所以任何事，多個角度去看。”

        眾所周知，十幾年前，整個光伏行業(yè)絕大多數(shù)玩家都選擇了多晶技術(shù)路線，李振國和他的團隊則選擇不被看好的單晶路線。事實上，在2004年之前，太陽能行業(yè)基本是單晶的天下。但由于彼時單晶技術(shù)的成本遠高于多晶技術(shù)，這使得更多的人選擇了后者。對于選擇何種技術(shù)路線，李振國也曾處于搖擺之中。直到2006年鐘寶申的加入，才讓隆基股份堅定走單晶路徑。

        李振國回憶，鐘寶申加入后，團隊歷時半年，對薄膜、單晶、多晶、物理硅等技術(shù)路線都做了非常深入、系統(tǒng)和專業(yè)的研究。當時分析的核心問題主要是兩個：其一，光伏行業(yè)服務的實質(zhì)是什么?第二，未來的競爭格局會怎樣?

        第一個問題，光伏的服務本質(zhì)就是度電成本的不斷降低。具體到產(chǎn)業(yè)鏈某個環(huán)節(jié)，“你的降本增效，如果不能影射到對未來度電成本的貢獻，它就不是一個好的路線，好的選擇。從物理學上講，就是要遵循從事物的本質(zhì)出發(fā)的‘第一性’原則，同時要立足未來，看到長遠。

        第二個問題，隆基當時分析，凡是人可以造出的東西，短缺一定是階段性的，過剩才是常態(tài)。從光伏全產(chǎn)業(yè)鏈來看，除了電站環(huán)節(jié)有一定的資源屬性之外，其它幾乎都是制造屬性。隆基的團隊當時判斷，這個產(chǎn)業(yè)未來一定是一個充分并且完全競爭的格局。

        由此隆基在2006年最終得出的結(jié)論是：單晶才是未來度電成本能夠降到最低的技術(shù)路線。也就在這一年，隆基制定了第一階段的競爭策略，就是“聚焦”單晶硅片，把企業(yè)的資源全部聚焦到自己擅長的單一環(huán)節(jié)，加快形成全球競爭力。

        “所以后來我們堅持走單晶路線，是對它的“實質(zhì)”進行了科學、理性、深入的分析判斷的。所以隆基這么多年發(fā)展下來，并不是像有一些朋友講的，隆基賭單晶路線賭對了。我們真不是賭，那也不是我們的風格。”

        如果在六七年前問光伏同行對隆基這家企業(yè)的印象，他很可能會說“有特點”、“有點保守”;而且彼時的隆基無疑會被劃分為行業(yè)里的中小型企業(yè)。

        從領(lǐng)導層的“團隊氣質(zhì)”上看，隆基確實不是個激進的企業(yè)，甚至有些保守，按照鐘寶申的話說是“審慎”，他也曾對外承認，“我屬于經(jīng)營上面比較保守的，無論何時都不能把自己和企業(yè)放在熱鍋上烤。”

        到了2013年，隨著隆基股份單晶硅片全球出貨量做到第一，也意味著該公司第一階段的戰(zhàn)略目標已經(jīng)實現(xiàn)。這一年，單晶的度電成本——衡量光伏產(chǎn)品的核心因素，開始逐漸占據(jù)優(yōu)勢。彼時隆基的團隊判斷：單晶還會加速降低度電成本，而多晶的下降空間越來越小。但彼時的行業(yè)格局和變化，卻讓李振國感受到了巨大的危機和風險。

        當時單晶在度電成本上已經(jīng)顯露出優(yōu)勢，但從全球的市場份額上來說，單晶的份額卻在逐年下降。為什么會這樣子?隆基找出了問題的“七寸”：下游不通。

        當年，隆基單晶硅片75%-80%都是出口海外，下游對應的組件產(chǎn)業(yè)基本上都在海外。而在國內(nèi)，隆基處在產(chǎn)業(yè)鏈的上游，單晶硅片的價值被下游組件、電池廠商阻隔未能得到體現(xiàn)。

        從2005年到2008年左右，是光伏市場極為短缺的階段，絕大多數(shù)光伏企業(yè)為了快速擴展，都采用了門檻相對更低的多晶路線，并在產(chǎn)能上相應做了大量的布局。“這個時間如果你讓它去改單晶，那等于革自己的命，它不愿意去改的，沒動力。”

此外，當時一些國內(nèi)光伏企業(yè)多多少少也有一點單晶產(chǎn)品，但都基本把單晶產(chǎn)品定位為高端產(chǎn)品，賣得很貴，最后到下游就顯示不出性價比。由此，很少有人會相信這樣的高端產(chǎn)品成本會在短時間內(nèi)快速下降。

        這也難怪，2013年的時候，李振國“挨家挨戶”拜訪國內(nèi)下游幾乎所有的電池和組件大廠，他和這些企業(yè)的老板全部都見了面，他甚至在黑板上為下游企業(yè)的高管們一點點算賬。“我跟他們講，今后兩年單晶硅片的成本會快速降低，你們往單晶轉(zhuǎn)，但我跑一圈下來，結(jié)果不樂觀，沒人愿意轉(zhuǎn)”。

        李振國分析，當時產(chǎn)業(yè)里多晶的性價比顯得似乎更優(yōu)的原因，其實并不是它實質(zhì)、本質(zhì)上更優(yōu)，而是因為多晶更多的是“中國制造”，made in china。“所以客觀地說，當時不是兩個技術(shù)路線“本質(zhì)上”的競爭，是中國制造和“made out china”之間的競爭，格局上顯示出來的是中國制造更有競爭力，并不是多晶“本質(zhì)上”有競爭力。可以說，當時是因為中國制造有競爭力導致了單多晶競爭格局的一種假象。”

        轉(zhuǎn)了一圈，吃了多次“閉門羹”，隆基的管理層感覺到了很大的風險，最大風險來自于什么?

        李振國給黑鷹光伏舉了個例子：就像電視機行業(yè)里的液晶和等離子，即使到今天為止，我們也不能說等離子就真不如液晶，但是如果行業(yè)里所有的人都去做液晶了，那么等離子就只能被邊緣化，它的產(chǎn)業(yè)鏈會變得越來越不完整，最后的結(jié)局就是徹底退出。

        烏云如鐵，如果再不采取行動，隆基就有可能被邊緣化，“實際上2013年的時候，單晶基本上已經(jīng)被邊緣化了。”隆基剛開始的想法，就是向下游延伸，自己做出個示范、做出個標桿來，讓更多的人知道單晶路線真的是好的，這也就成為隆基在2014年11月收購樂葉的一個初衷。彼時，樂葉光伏僅有200兆瓦的產(chǎn)能。

         如今回過頭看，單晶下游其他廠商的反應還是有點慢了，這反而給隆基下游業(yè)務的拓展留出了極好的“窗口期”，樂葉也快速發(fā)展成了全球最大的單晶組件供應商。這樣的結(jié)果，隆基起初也沒想到。李振國稱“這是隆基股份意外挖到的一個金礦”。

伴隨向下游的快速延伸，隆基股份也由過去“全球領(lǐng)先的單晶硅片制造商”，成長為“全球領(lǐng)先的太陽能設(shè)備公司”。

到了2015年，越來越多的組件、電池廠商一步步轉(zhuǎn)向單晶，下游逐漸已經(jīng)意識到了單晶的優(yōu)勢。彼時的李振國曾敲著桌子非常肯定地對媒體表示：“多晶鑄錠即使是零成本，單晶也能贏，今年(2015年)5月份，我們已經(jīng)證實了這個結(jié)論。隆基單晶拉棒的非硅成本半年下降了33%。”在當時的他看來，3-4年后，單晶將會逆襲，市場份額超過多晶。

收購樂葉當年，隆基便實現(xiàn)了凈利潤2.94億元，同比增長314.48%。此后幾年，隆基在經(jīng)營業(yè)績上一直保持較大的增長。黑鷹光伏也曾統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，自2016年以來，太陽能組件業(yè)務已成為隆基第一大主營產(chǎn)品，也是第一個銷售額突破百億的產(chǎn)品。根據(jù)GlobalData數(shù)據(jù)，在2018年全球光伏組件出貨排名中，隆基樂葉同比上升3個位次至全球第4位，單晶組件產(chǎn)銷已連續(xù)三年全球第一。

也就在2016年前后，隆基股份南下云南，在楚雄、麗江、保山三個州市建設(shè)三個制造基地。同年，隆基又先后在馬來西亞砂拉越州古晉建立全資子公司和印度安德拉邦投資建廠。短短數(shù)年，隆基股份已在西安、銀川、中寧、泰州、衢州、合肥、大同、保山、麗江、楚雄、滁州、馬來西亞等地布局了巨量產(chǎn)能。

2018年隆基單晶硅片產(chǎn)量已經(jīng)占據(jù)全球38%。而其產(chǎn)能目標是2019年底單晶硅棒/硅片36GW，2020年底50GW，2021年底65GW(根據(jù)目前建設(shè)進度，有可能提前到2020年底實現(xiàn));單晶電池片產(chǎn)能2019年底10GW，2020年底15GW，2021年底20GW;單晶組件產(chǎn)能2019年底16GW，2020年底25GW，2021年底30GW。

李振國曾多次在內(nèi)部講，隆基做到今天的規(guī)模，未必是自己有多少本事，而是隆基盡量少犯錯，或者說行業(yè)里一些企業(yè)自己犯的錯誤比隆基多，所以也有很多企業(yè)在大浪淘沙中倒下了。“其實不只是做企業(yè)，很多事情你按平常心專心去做，不要刻意追求速度，不要老想著彎道超車，不要想著做這做那，不要老是‘突發(fā)奇想’，認認真真堅持下去，你就會做成功。”

危機感

隆基發(fā)展勢頭迅猛，“盲目擴張”“野蠻擴張”的質(zhì)疑聲也隨之響起。

        對此，李振國并不擔心。

按照隆基的管理層的邏輯：正是隆基一貫的專注和謹慎，才有現(xiàn)在的厚積薄發(fā)——謹慎與擴張并不矛盾。“直到今天，隆基在擴張的時候依然是審慎的，如果采取冒進的策略，隆基可以更快地擴產(chǎn)。”

        李振國向黑鷹光伏分析，發(fā)展快，不等于就是盲目的。“具體到我們要干一個項目，那我們就會把它的要素和資源支撐能力都做非常充分細致地分析。如果支撐不行，就不做，這是隆基投資的基本原則。”

        在產(chǎn)能的布局上，隆基股份一直堅持不領(lǐng)先不擴產(chǎn)，新建產(chǎn)能的技術(shù)必定是領(lǐng)先于行業(yè);資產(chǎn)負債率不高于60%，前期發(fā)展階段常年處于50%以下;用經(jīng)營的思路對待技術(shù)創(chuàng)新，即所有的技改和投資必須在一定時間內(nèi)獲得經(jīng)濟收益。具體而言，組件產(chǎn)能項目投資回報期少于2年，電池為3年，技改1年。

從各種產(chǎn)業(yè)歷史上看，勢，一旦起來，相關(guān)企業(yè)的發(fā)展基本就順風順水，甚至無以阻擋。但李振國這幾年也始終有不小的危機感。

其一，擔心出現(xiàn)超出認知的黑科技。雖然隆基幾位創(chuàng)始人都是學物理出身，對新一代的各種技術(shù)都會極度的敏感，而且隆基的管理團隊也會非常認真的、仔細的去分析新技術(shù)的“實質(zhì)”。“但我們也不是圣人，未來有可能會出現(xiàn)超過你認知范圍的一些技術(shù)出來，那它會不會導致你將來在技術(shù)上的落后，這種風險是存在的。”

        為了應對這種可能的危機，隆基500多人的研發(fā)團隊中，有差不多20人對最新出現(xiàn)的各種技術(shù)路線做非常緊密的的跟蹤，以及把它研究透徹，“對于各種新技術(shù)，我們永遠站在度電成本的維度來分析問題。”

        第二個危機感，源于隆基自身的組織的能力。隆基從當初的幾個人幾十個人上百人，發(fā)展到如今接近三萬人，而且以后可能會發(fā)展到五萬人，八萬人;隆基的規(guī)模，從幾千萬、幾個億到幾百億做過來，將來也可能會到幾千億，“但我們沒管過幾千億規(guī)模的企業(yè)，也沒管理過擁有十萬、八萬員工的企業(yè)。雖然我們一直努力想去做好，但是我們也沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗，所以說組織方面我們也始終面臨挑戰(zhàn)。”

        此外，李振國對長期困擾光伏產(chǎn)業(yè)的一個“命題”也頗感興趣：那么多光伏龍頭企業(yè)為何隕落?從2017年開始，李振國開始參加清華大學經(jīng)管學院的企業(yè)家學者項目的課程，他的博士論文課題已經(jīng)確定下來：光伏企業(yè)如何才能保持持續(xù)的競爭力。

這一課題的大背景眾所周知：在過去15年產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展中，包括無錫尚德、德國Q-CELL、美國SunEdison、江西賽維LDK、英利、海潤等巨頭都在數(shù)次的市場波動期間，或隕落，或式微。“第一”猶如一個詛咒，為什么?李振國準備從多個維度來研究清楚其中的內(nèi)外因與邏輯。

        “研究清楚了，不只對我個人，對隆基也是個大好事情。” 李振國說。