從三洋白電到斐雪派克，再到GEA，海爾每一次都能“強攻”海外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的成功邏輯是什么？

 “那就不妨讓大家猜唄。”

當海爾以55.8億美元大手筆拿下通用電氣家電業(yè)務(wù)（GEA），完成了迄今為止中國家電業(yè)最大一筆海外并購，令業(yè)界嘆服而猜想連連時，海爾一位高層面對《中外管理》曾如是淡定地調(diào)侃。

很顯然，令外界疑慮的是，海爾憑什么并購GEA？并購之后怎么“消化”？要知道，這家美國的百年老店可是有著全球性的深遠影響力。而在過去30多年中，GE更一直是中國企業(yè)學(xué)習(xí)的絕佳標桿。

然而，海爾是有底氣的。

在此之前，海爾早已在國際化道路上摸索了16年。其海外擴張路徑，也早已在跨國并購中實現(xiàn)了“雙贏”的樣板：2011年10月，海爾收購日本三洋白電，打通東南亞市場，并于2014年實現(xiàn)首次盈利；2012年9月，海爾收購新西蘭國寶級家電品牌斐雪派克，后在決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)“三權(quán)讓渡”的治理機制下，使其品牌價值提升20%，市場份額增長近50%，樹立了中國-新西蘭企業(yè)合作的新典范。

從三洋白電到斐雪派克，再到GEA，海爾每一次都能“強攻”海外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的成功邏輯是什么？

窺豹一斑。張瑞敏在考察GEA時曾不停問起一個問題：“你這個東西聯(lián)網(wǎng)了嗎？有用戶嗎？”可見在他眼中，并購的意義和邏輯早已不同以往。在張瑞敏心中，早已布下一盤更大的棋。

那么真相是什么？在未來的日子里，所有并購都期待出現(xiàn)的“協(xié)同價值”，這次如何在資源、研發(fā)、采購、銷售、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)真正落地？在中美兩國法律及市場環(huán)境的巨大差異下，如何應(yīng)對未來極有可能出現(xiàn)的不同文化的碰撞與不適？對中國企業(yè)的啟示意義是什么？

圍繞并購GEA的前前后后，面對外界和媒體的種種揣測，此次并購的聯(lián)袂操盤人：海爾集團輪值總裁梁海山、CFO譚麗霞，首度揭開神秘面紗接受外部專訪，由《中外管理》獨家系統(tǒng)解讀。

今非昔比，真的要變天了。（朱麗、史亞娟）

還原真相：令外界驚艷的海爾并購GEA案，有哪些“不尋常”？其一脈相承的跨國并購戰(zhàn)略揭開謎題。

海爾-GE“兄弟聯(lián)盟”誕生記

自從GE于2008年首次出售家電業(yè)務(wù)以來，“海爾將成為實力接盤俠”的聲音便不絕于耳。與之對應(yīng)的是其不斷加碼的國際化大手筆：從三洋白電到斐雪派克再到如今的GEA，海爾國際化并購背后浮現(xiàn)出哪些改革故事？基于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和智能制造的共性認知下，兩大巨頭又將如何讓兩種“變革文化”形成合力？

1981年，新上任的通用電氣（General Electric Company，紐交所股票代碼GE，下稱“GE”）CEO杰克.韋爾奇第一次向華爾街分析師們勾畫了其要將GE打造成商業(yè)競技場“數(shù)一數(shù)二”公司的愿景。在其大刀闊斧的整頓名單中，赫然林立著中央空調(diào)、發(fā)電機、照明等傳統(tǒng)事業(yè)部。

時隔35年，當GE新掌門人，董事長兼首席執(zhí)行官杰夫.伊梅爾特意圖出售整個家電業(yè)務(wù)時，接盤者正是有著“中國企業(yè)界杰克.韋爾奇”之稱的海爾集團（下稱“海爾”）董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏。

這并非偶然。海爾與GE素有淵源。在GE剛剛“打”入中國市場時，市場一度傳聞其打算收購海爾，當然無果。盡管后來張瑞敏與GE高層間的交流從未中斷，也曾專門學(xué)習(xí)GE“六西格瑪體系”及200多項固定管理流程，而近年海爾渠道品牌日日順也對GE進行開放，但兩者之間，更像隔著圍欄的遠視眺望。

2016年6月6日，彼此“心儀已久”的兩大巨頭終于結(jié)成“同盟”：由海爾控股41%的青島海爾股份有限公司（600690.SH下稱“青島海爾”）與GE正式交割。海爾55.8億美元收購整合通用電氣家電公司（GE Appliances下稱“GEA”），后者正式加入青島海爾，成為其共創(chuàng)共贏生態(tài)圈的重要一員。至此，海爾團隊第一次走進這家神秘的百年老廠，聆聽機器的轟鳴、探究技術(shù)的研發(fā)、體會管理的精髓……

想競購GEA的，可遠不止海爾。伊萊克斯、三星、LG、美的等國內(nèi)外知名家電企業(yè)，全部出價不菲且對GE覬覦已久。那么，海爾如何脫穎而出，最終成為這起中國家電最大海外并購案的實力贏家？結(jié)成聯(lián)盟后，海爾如何運營GEA龐大資產(chǎn)進而發(fā)揮1+1>2的協(xié)同效應(yīng)？走過10年并購狂潮的“中國制造”，至今已顯現(xiàn)出哪些嬗變規(guī)律？

9月初的青島，秋意初現(xiàn)。《中外管理》一行走進海爾總部，獨家探秘中國企業(yè)海外并購的“新邏輯”。

志在必得的“資本游戲”

時間退回到2008年。當時GE首次“拋出”出售家電業(yè)務(wù)的消息。海爾就是接洽者之一，后因金融風(fēng)暴從天而降，這一“不可抗力”使得出售擱淺；6年后的2014年9月，海爾收購GEA再度甚囂塵上，但當年的劇幕是世界知名電氣設(shè)備制造公司伊萊克斯報價33億美元完成交易。

故事峰回路轉(zhuǎn)。2015年7月，美國司法部以伊萊克斯收購GEA將讓數(shù)以百萬計的美國人面臨家電產(chǎn)品價格上升風(fēng)險為由，反對雙方結(jié)合。這再一次給了海爾機會。

海爾收購GEA的牽頭財務(wù)顧問、普華永道中國企業(yè)融資部主管合伙人黃耀和對《中外管理》分析：伊萊克斯早在2014年就已簽約收購GEA，之后經(jīng)歷了長達一年的交割前整合期，雖因反壟斷因素交易終止，但從GE和GEA角度，已做好了業(yè)務(wù)剝離的充足準備，這也為海爾順利完成GEA整合計劃打下了基礎(chǔ)。

2016年1月14日，青島海爾與GE簽署《股權(quán)與資產(chǎn)購買協(xié)議》，擬通過現(xiàn)金方式向通用電氣購買其家電業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)，交易金額為55.8億美元。扣除某些特定預(yù)期收益，交易價值相當于GEA2015年預(yù)期息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA)的8.2倍，較2014年上升近50%。

作為海爾集團財務(wù)“大管家”，海爾執(zhí)行副總裁、首席財務(wù)官譚麗霞參與了全部收購過程。但與印象中一向嚴肅刻板的CFO形象不同，譚麗霞開放坦率、快人快語，她在接受《中外管理》獨家專訪時更加直接：“對比兩次競標，海爾這次不僅有備而來，而且志在必得。”相反，海爾2008年首次競標更多是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，除金融危機影響外，公開競購如此體量的項目，當初都是摸著石頭過河。”

“但此次競標過程卻進行得異常順利。海爾作為來自發(fā)展中國家的企業(yè)，并不感覺自己落后于發(fā)達國家實力對手。相反，經(jīng)過多年國際化歷練，海爾在國際并購中更顯成熟。”譚麗霞自信地表示，這體現(xiàn)在收購過程的方方面面：比如由于交易不含現(xiàn)金和負債，GEA很多應(yīng)收賬款均為臨時調(diào)動，而海爾供應(yīng)鏈金融獨具優(yōu)勢，能夠與之有效互補；再如，交易完成后海爾快速幫助GEA完善財務(wù)系統(tǒng)，配備GEA北美現(xiàn)金池……要知道財務(wù)系統(tǒng)的健康運轉(zhuǎn)，是其推行“人單合一”獨立核算的前提。

雙方財務(wù)報表合并后，擔(dān)憂隨之產(chǎn)生：海爾是人民幣計價資產(chǎn)，GEA美元計價的財務(wù)數(shù)據(jù)并表后，本身存在較大匯率風(fēng)險敞口，尤其在人民幣兌美元匯率極其敏感期……黃耀和解釋，以上是所有收購非本幣國家海外項目的中國企業(yè)都會遇到的問題，這在國外企業(yè)并購中國資產(chǎn)中同樣存在，但企業(yè)海外并購都會作出相應(yīng)準備和對沖措施，所以不必擔(dān)心。

另一個爭議來自于價格，許多市場人士將此次交易與2014年伊萊克斯報價33億美元對比，畢竟此次海爾55.8億美元成交額高出前者60%。

對此廣發(fā)證券分析師蔡益潤作出分析：伊萊克斯33億美元報價是2014年提出，當時使用的估值基礎(chǔ)是基于GE2013年EBITA計算，海爾此次使用的是GE2015年EBITA；兩年間GE業(yè)務(wù)向好，也造成2015年相比2013年，EBITA增長超過40%。此外，海爾報價含稅負收益，伊萊克斯報價時尚不明確是否含該部分收益，所以判斷此次交易仍然屬于國際并購的合理價格區(qū)間。

譚麗霞告訴《中外管理》，價格問題恰恰不是青島海爾背后資本方關(guān)注的重點。他們更想知道的是：“為何全球化對海爾如此重要”，以及海爾能否將整合三洋白電和斐雪派克的經(jīng)驗借鑒到GEA中來。

事實上，青島海爾順利拿下GEA，與其背后第三大股東——國際知名私募基金KKR的幫助密不可分，不僅投票支持，事后還協(xié)助海爾與GE高層溝通，積極推介海爾形象。以及青島海爾董事長梁海山、CFO譚麗霞這些積累豐富海外經(jīng)驗的實力“操盤手”。資方的全力支持，顯然為海爾整體國際化戰(zhàn)略推波助瀾。

對于海爾海外收購經(jīng)驗的復(fù)制問題，黃耀和樂觀表示，普華永道也全程參與了海爾整合三洋白電和斐雪派克的兩次收購。其中2011年海爾成功剝離三洋白電東南亞業(yè)務(wù)的經(jīng)驗極具啟示意義，“因為兩次并購?fù)瑢儆隗w量龐大的剝離復(fù)雜業(yè)務(wù)資產(chǎn)交易，且我們早在2016年1月競標階段就已提前籌劃整合方案細節(jié)，真正做到了有備而來。”

除了悉心準備整合方案，海爾最終脫穎而出，與競標前一周張瑞敏與伊梅爾特的一次神秘會晤有關(guān)。

“在與專家顧問團溝通時，海爾多次傳達出必勝的決心。專家們一致認為，贏的辦法只有一個——讓雙方‘老大’提前見面！”譚麗霞對《中外管理》透露說。由于原定于1月13日GE與所有競標方CEO的會面臨時取消，海爾此時若能先人一步與伊梅爾特做一次深入交談，無疑比其他競爭對手多了幾分把握和優(yōu)勢。

“1月7日，張首席飛到美國，見到伊梅爾特的第一句話就是：‘GE拆分GEA，我從未把它單純看成是一場交易，而是海爾與GE合作的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。’當天我與張首席一同前往，觀察到伊梅爾特頓時眼睛一亮……正是張首席的這席話，讓他深切感受到海爾的誠意與決心。會后他立即安排GE中國區(qū)負責(zé)人與海爾輪值總裁周云杰共同商討接下來的雙方戰(zhàn)略合作事宜。而這一插曲，也是交易即將大功告成的重要前兆。”譚麗霞回憶中難掩自豪。

伊梅爾特重視的另一個問題，是競標方要在最短時間內(nèi)結(jié)束交易。果不其然，他在與張瑞敏交談時著重提到了這個細節(jié)。彼時的譚麗霞，拿出早已準備好的寫給伊梅爾特及所有董事的信：如果海爾競標成功，談判將不會等到預(yù)定的1月15日，而會在1月13日全部搞定！

“事實上，我們與團隊對如何提前結(jié)束交易，已事先進行過多次專項討論與分析，進而為1月13日全部完成交易提供了充分預(yù)案支持；此外，政府的簡政放權(quán)，將審批制改為備案制，也為此次交易的順利達成提供了便利。”譚麗霞解釋。

會見結(jié)束當晚，譚麗霞得到消息：“伊梅爾特與張首席交談后很興奮，并表示‘如果這家中國公司能在1月13日搞定所有流程，這個項目就是它的了’！”

協(xié)同共創(chuàng)的“兄弟聯(lián)盟”

6月6日，美國時間，路易斯維爾。兩大巨頭企業(yè)順利結(jié)成聯(lián)盟。雙方簽署所需交易交割文件，總額約為55.8億美元的交易作價，海爾向GE及相關(guān)主體支付完畢。海爾將通過自有資金（40%）和貸款（60%）方式來完成。其中33億美元的貸款主要由國家開發(fā)銀行發(fā)放。

“海爾和GEA企業(yè)文化中,都有與時俱進的基因，相信雙方的強強聯(lián)合一定能取得1加1大于2的成果。”張瑞敏在交割儀式后發(fā)表演講時強調(diào)，當前海爾正致力于轉(zhuǎn)型成為真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，即依托互聯(lián)網(wǎng)，驅(qū)動企業(yè)從以自我為中心轉(zhuǎn)型為與用戶融合共創(chuàng)的平臺……GEA擁有優(yōu)秀的員工和龐大的用戶資源，相信未來一定能與海爾攜手合作，順應(yīng)潮流，實現(xiàn)從傳統(tǒng)家電領(lǐng)先品牌到網(wǎng)器社群平臺的轉(zhuǎn)型，并成為網(wǎng)絡(luò)平臺的引領(lǐng)者，為用戶提供最佳體驗。

8月31日，青島海爾向市場交出了收購GEA后的首份靚麗成績單：其今年上半年財報顯示，受益于6月收購GEA帶來的業(yè)績提振，青島海爾出現(xiàn)“營利雙增”：上半年實現(xiàn)營收487.87億元，同比增長3.11%，扣非歸母凈利潤27.65億元，增長10.19%；其中GEA實現(xiàn)收入31.09億美元，同比增長3.63%。

經(jīng)營趨勢向好，也是海爾回應(yīng)外界普遍關(guān)注的“收購能否帶來‘協(xié)同效應(yīng)’”的初步答案。

青島海爾進一步透露，本次交易交割后，海爾合并了GEA自6月7日到6月底的數(shù)據(jù)：GEA收入貢獻34億元，利潤貢獻1.03億元。接下來，青島海爾將通過一系列“整合計劃”，實現(xiàn)約100億元收入?yún)f(xié)同，預(yù)計五年內(nèi)逐步釋放；還將產(chǎn)生超過10億元成本節(jié)約協(xié)同，預(yù)計在三年內(nèi)逐步釋放。

事實上，在《中外管理》記者事前走訪的多位行業(yè)專家中，都將關(guān)注重點放在“海爾如何整合跨太平洋兩岸的龐大資產(chǎn)”以及“如何破解文化融合難題”上。

習(xí)慣先人一步的海爾，早已作出部署。

《中外管理》在采訪中了解到，交割完成后，海爾高管團隊與GEA以及兩位獨立董事共同組成董事會治理架構(gòu)，董事會下設(shè)四大專業(yè)委員會分別負責(zé)戰(zhàn)略、道德及合規(guī)、薪酬、審計工作；同時成立協(xié)同委員會以促進海爾全球業(yè)務(wù)的協(xié)同配合。而作為海爾收購GEA重要幕后操盤手——青島海爾董事長梁海山，再次從幕后走到臺前。

他向《中外管理》強調(diào)，海爾此次“協(xié)同效應(yīng)”將本著兩項原則：一是承接引領(lǐng)的市場目標，首先在北美市場進一步發(fā)揮GEA品牌資產(chǎn)價值，提升其品牌活力；二是最大限度保證GEA優(yōu)秀團隊的創(chuàng)造力，由此GEA總部仍保留在美國肯塔基州路易斯維爾，海爾也會尊重、信任GEA富有才干的管理團隊，使企業(yè)在現(xiàn)有高級管理團隊的引領(lǐng)下開展日常工作，保持獨立運營。

對于外界擔(dān)心的“交易完成后GEA團隊流失風(fēng)險”，譚麗霞解釋：海爾前期考察了GE研發(fā)團隊、研發(fā)產(chǎn)品及改造后具有現(xiàn)代化能力的工廠，并與GE管理層和營銷、研發(fā)、物流團隊展開交流，他們平均工齡在10年以上，對企業(yè)具有極高忠誠度；作為極具誠意的收購方，海爾有信心用包容的企業(yè)文化和靈活的管理機制，接納他們并讓其真正成為海爾大家庭的一分子，承諾其不會因本次交易而被裁員。

梁海山表示，在與GEA員工溝通時，我們強調(diào)兩點：一是海爾作為全球化的企業(yè)，旨在創(chuàng)造一個全球化平臺，海爾全球各地的員工都可在這個平臺上實現(xiàn)價值。以前GEA員工的平臺僅局限在GE平臺，局限在美國，加入海爾“大家庭”后，他們可在海爾任何一個全球市場找到機會。這點很吸引他們。二是文化融合，海爾保證不會派專人到GEA行使經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)。以海爾2012年收購斐雪派克為例，董事會只有兩人來自海爾本部，剩下五人都出自原有管理層，真正實現(xiàn)了本土化運作。斐雪派克則按照市場化原則，成為了海爾平臺上獨立的“小微”。短短一年，斐雪派克研發(fā)人員增長接近80%。

“這就是‘海爾文化’，我們提倡的是融合而不是統(tǒng)治。”譚麗霞亦認為以上兩點對GEA管理層觸動很大。在參觀GEA工廠時，其員工也表示，以后在海爾的支持下，他們有信心在美國家電市場做到第一。

“單單拿到美國第一就夠了嗎？海爾不僅支持GEA在北美市場拔得頭籌，同時也會支持他們在全球市場拿到第一。”譚麗霞言語中充滿自信。

從海爾高層的積極表態(tài)和緊跟其后的整合措施，我們不難看出，與當年聯(lián)想對IBM PC的“蛇吞象”式收購不同，海爾收購GEA更像是一場“兄弟之間的聯(lián)盟”，將在多個方面體現(xiàn)協(xié)同增值。

黃耀和說，具體“協(xié)同效應(yīng)”將來自三個方面：一是銷售網(wǎng)絡(luò)互補，GE在美國、加拿大以及南美洲的巴西、墨西哥等國都擁有較大業(yè)務(wù)量和良好分銷渠道，這將幫助海爾品牌及三洋、斐雪派克品牌共同在上述地區(qū)更好地展開銷售，而海爾也將幫助GE在中國、日本及東南亞等國帶來新發(fā)展；二是采購成本協(xié)同，海爾早已建立全球采購資源池，收購GEA后，雙方將共同享受供應(yīng)商匹配價格和供應(yīng)條款，實現(xiàn)對GE品類進行集中采購和全球采購，而提升采購量將在一定程度優(yōu)化GEA產(chǎn)品成本；三是研發(fā)資源共享，海爾和GE基于相互信任建立的緊密合作，必將依靠各自優(yōu)勢領(lǐng)域的技術(shù)積累，使GEA白電、海爾廚電業(yè)務(wù)進一步強化，輔之后續(xù)一系列整合計劃的實施，也有望實現(xiàn)巨大的收入?yún)f(xié)同。

“海爾‘牽手’GEA，只是過了第一關(guān)，還要及時洞察隨之而來的水土不服問題。比如收購地市場的原材料供應(yīng)、GEA有無債權(quán)債務(wù)、是否要裁員以及裁員后如何安置等；中美兩國不僅文化迥異，法律制度和工會模式也存在天壤之別。”商務(wù)部研究院國際市場研究所副所長白明在接受《中外管理》專訪時提出以上建議。

白明認為，中國在利用外資過程中總會強調(diào)要主動適應(yīng)外商管理模式，怎么輪到我們走出去時就“忽視”當?shù)貙ξ覀兊倪m應(yīng)了？海爾尊重GEA原有團隊經(jīng)營理念是對的，但在經(jīng)濟全球化的時代，只要有合作，就存在著合作伙伴相互適應(yīng)的問題，也只有做到“雙向適應(yīng)”，才能高效通過并購實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置。

層層遞升的“并購戰(zhàn)術(shù)”

海爾對于GEA的并購，目前正處于中國家電企業(yè)頻頻海外發(fā)力的新時期。整個2016年，美的收購東芝白電、德國庫卡機器人；創(chuàng)維以2500萬美元收購東芝的印尼工廠；海信以2370萬美元收購夏普的墨西哥工廠……

普華永道最新發(fā)布的《2016年上半年中國企業(yè)并購年中回顧與前瞻》報告也顯示：2016年上半年中國企業(yè)并購交易金額達1340億美元，超過前兩年中企境外并購交易金額的總和。

為何目前中國企業(yè)海外并購創(chuàng)下新高？為何海爾、美的海外并購項目屢獲成功？白明從宏觀上分析認為，這是因為中國正在從“制造業(yè)大國”向“制造業(yè)強國”邁進；除了輸出商品，還需要輸出資本、收購?fù)赓Y品牌與其互動。而“中國制造”也完全有能力在滿足內(nèi)需的基礎(chǔ)上，去占領(lǐng)國際分工制高點。

“海爾此次收購體現(xiàn)出的正是‘制造業(yè)強國’思維。”白明進一步說，GE作為“百年老店”，在道瓊斯指數(shù)存在100多年屹立不倒，海爾并購GEA等于站在一個家電制高點上，呈現(xiàn)的是一個立體網(wǎng)狀的國際分工，涉及技術(shù)高度、市場寬度、歷史長度的多維思考。以上正是以“高端制造”為目標的“制造業(yè)強國”需要思考的。

黃耀和也表達了類似觀點：海爾并購GEA意在謀劃全球家電市場格局。收購GEA前，海爾通過收購三洋白電和斐雪派克，成功拿下了從日本到中國臺灣、中國香港，再到新加坡、印尼、越南、馬來西亞、澳大利亞和新西蘭等太平洋東部市場；收購GEA后，則貫通了加拿大、美國、墨西哥到巴西等太平洋西部市場，這意味著，海爾國際化市場范圍已遍布全球。

事實上，在海爾總部，“走出去、走進去、走上去”的“三步走”海外并購口號，也赫然寫在海爾文化館的墻上。

作為出海最早的中國企業(yè)，海爾無疑是實施“走出去”戰(zhàn)略的典型代表。從1999年至今，海爾在國際化道路上磕磕絆絆，16年的摸索與版圖擴張（包括并購）見證了其“走進去”的矢志不渝與戰(zhàn)略行動。下一步，“走上去”更成為海爾的重要棋局。

唯有“走上去”，“中國制造”才能上升至“中國智造”。而并購GEA，意味著這步棋的開始。

對此譚麗霞的建議是，中國企業(yè)“走上去”參加國際并購，更加離不開多方專業(yè)團隊的協(xié)助：一從律師維度，既需要深諳融資業(yè)務(wù)的律師，也需要熟悉交易業(yè)務(wù)和熟知美國市場環(huán)境的律師。二從財務(wù)顧問角度，盡管行業(yè)知名度很重要，但收購方更應(yīng)看重的，是其對收購案市場環(huán)境的熟悉程度和對促成交易發(fā)揮的影響力；此外，財務(wù)顧問還需要從多個利益攸關(guān)方視角，為收購方出謀劃策。三從公關(guān)角度，此次收購GEA中，海爾內(nèi)部公關(guān)部門與美國本地PR做到了協(xié)同配合，內(nèi)部從管理層、股東、董事會、買方員工角度展開測評，外部與專業(yè)公關(guān)共同在媒體、消費者以及兩國政府溝通環(huán)節(jié)達成共識。

“當下以家電為代表的中國制造業(yè)并購風(fēng)潮，相比十年前那場高舉高打的海外擴張路徑，更顯智慧。”家電產(chǎn)業(yè)資深觀察家劉步塵從行業(yè)角度總結(jié)這種“智慧”具體呈現(xiàn)于以下層層遞升中：

1.從“蛇吞象”到強強聯(lián)合

典型如2004年12月聯(lián)想以總價12.5億美元收購IBM的PC業(yè)務(wù)，創(chuàng)下了當時中國民企海外并購的規(guī)模之最。盡管聯(lián)想為整合IBM的PC業(yè)務(wù)付出的努力人所共見，但2008/2009財年受金融危機沖擊，聯(lián)想全年凈虧達2.26億美元。而10年后的海外并購，更像一種戰(zhàn)略伙伴式的“共創(chuàng)共贏”：從體量上看，當下690營收可達800多億元，GEA年營收達60-70億美元，盡管屬于“大并小”，但由此將帶來一系列協(xié)同價值，所以它更像巨頭間的強強聯(lián)合。類似還有美的收購庫卡，也將建立強者之間的優(yōu)勢互補。

江南大學(xué)商學(xué)院副教授薛云建對此表示，盡管個別企業(yè)在“蛇吞象”式跨國并購中，感受到了勝利的喜悅，如聯(lián)想、沃爾沃實現(xiàn)了技術(shù)和品牌升級以及企業(yè)跨越式發(fā)展，但大多為此背負了沉重負擔(dān)。具體而言，“蛇吞象”式跨國并購擁有技術(shù)、品牌等戰(zhàn)略型資源尋求的動機和“以弱并強”的特點，會導(dǎo)致品牌影響力降低和高端人才流失。

2.從“為買而買”到戰(zhàn)略性收購

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的驅(qū)使，使得中國企業(yè)通過并購實現(xiàn)海外擴張已蔚然成風(fēng)。典型例子是2004年TCL大舉通過并購重組湯姆遜彩電、阿爾卡特手機，一舉從一家區(qū)域性企業(yè)，躋身為業(yè)務(wù)覆蓋全球主要市場的跨國公司。遺憾的是，盡管這家“跨國”企業(yè)規(guī)模在飛速膨脹，盈利卻未隨之增加。TCL集團2004年合并報表后的凈利潤僅為2.45億元，遠低于上年度5.7億元。相反，10年后的中國企業(yè)并購，變得更加現(xiàn)實與謹慎。這種理性體現(xiàn)在整合上，如此次海爾收購GEA，并未急切地將被收購企業(yè)變?yōu)樽陨硪徊糠?，甚至完全同化，而是充分尊重原有團隊經(jīng)營理念，以保證其經(jīng)營利潤持續(xù)向好。

黃耀和則認為這種智慧提升體現(xiàn)在，企業(yè)對海外并購交易技術(shù)的把握度越來越高，以及在交易步驟和收購過程上越來越專業(yè)化。“以前的海外并購，大家多是為了買而買，為湊熱鬧而買、為沖上市公司股價而買，而現(xiàn)在企業(yè)家們識別標識的能力普遍提高，不再盲目地兼并品牌，海外擴張更多是基于一種長期規(guī)劃。”黃耀和說