?？松梨冢翰①?gòu)后的大爆發(fā)

1998年12月，國(guó)際油價(jià)接近每桶10美元的歷史性低位，美國(guó)石油界的老大埃克森出資766億美元收購(gòu)老二美孚。這是當(dāng)時(shí)世界上規(guī)模最大的一次公司合并。并購(gòu)前的兩公司下游都強(qiáng)，多年來(lái)一直謀求上游油氣資源，而聯(lián)姻后?？松梨诠颈Ｓ械挠蜌赓Y源儲(chǔ)量上升100%，一舉成為全世界擁有油氣儲(chǔ)備最多的上市石油公司，也成為最大的煉油商和最大的私人天然氣供應(yīng)商。新的石油帝國(guó)在全球擁有48000多個(gè)加油站，銷(xiāo)售能力空前提高。埃克森美孚公司在發(fā)展戰(zhàn)略上堅(jiān)持縱向一體化發(fā)展，即石油勘探開(kāi)發(fā)、煉油和化工、產(chǎn)品批發(fā)零售全流程一體化。通過(guò)資本運(yùn)作和直接投資等手段，該公司從最初的煉油業(yè)務(wù)積極向油氣勘探生產(chǎn)和化工業(yè)務(wù)延伸，逐漸形成了較穩(wěn)定、均衡的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這種一體化結(jié)構(gòu)分散了風(fēng)險(xiǎn)，降低了石油價(jià)格波動(dòng)、商業(yè)周期變化等因素對(duì)公司總體業(yè)績(jī)的影響。

不同時(shí)期都能實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值最大化是?？松梨诘陌l(fā)展理念之一。當(dāng)油價(jià)高企，煉油能力過(guò)剩、煉油毛利下降時(shí)，?？松梨诠緯?huì)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，積極發(fā)展油氣勘探和生產(chǎn)業(yè)務(wù)，投資更多向上游傾斜，壓縮其煉油業(yè)務(wù)，保持和強(qiáng)化核心化工業(yè)務(wù)，同時(shí)退出礦產(chǎn)等非油業(yè)務(wù)。例如1999至2006年，油價(jià)處于穩(wěn)步上升區(qū)間，該公司上游業(yè)務(wù)的資本和勘探支出增長(zhǎng)了92.6%，下游業(yè)務(wù)資本支出僅增長(zhǎng)13.7%。雖然支出增長(zhǎng)差異較大，但在2006年?？松梨诳偫麧?rùn)中，上游業(yè)務(wù)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)8%，而下游業(yè)務(wù)也能保持6%的增長(zhǎng)率。從利潤(rùn)結(jié)構(gòu)看，2006年，高歌猛進(jìn)的上游業(yè)務(wù)利潤(rùn)占總利潤(rùn)的66%，上下游發(fā)展較為均衡。

一體化的理念深入?？松梨诘母鱾€(gè)板塊。在上游勘探開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，該公司通過(guò)先進(jìn)技術(shù)和一體化解決方案實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值最大化、捕捉具有價(jià)值的勘探機(jī)會(huì)，提升油氣生產(chǎn)效益。在下游，煉化板塊則通過(guò)與公司其他業(yè)務(wù)緊密一體化發(fā)展以及審慎投資(有的投資年限甚至長(zhǎng)達(dá)20年到30年)實(shí)現(xiàn)了高水平運(yùn)營(yíng)，埃克森美孚還利用上下游一體化鏈條競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)發(fā)展油品零售業(yè)務(wù)，利用品牌效應(yīng)不斷擴(kuò)大其銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，鞏固市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；t完成了由通用和特種化學(xué)品構(gòu)成的全球業(yè)務(wù)布局。

殼牌：內(nèi)部重組后煥新生

作為曾經(jīng)“石油七姐妹”之一的殼牌，雖未在1998年開(kāi)啟的并購(gòu)潮中有大動(dòng)作，但由低油價(jià)促發(fā)的內(nèi)部變革亦可謂巨大。自1907年由荷蘭皇家石油公司與英國(guó)殼牌運(yùn)輸公司合并以來(lái)，殼牌就一直保持著雙董事會(huì)結(jié)構(gòu)，60%為荷蘭的荷蘭皇家石油公司所有，而英國(guó)的殼牌運(yùn)輸與貿(mào)易控股40%，兩家母公司各自擁有董事會(huì)及規(guī)章制度。公司由雙董事會(huì)結(jié)構(gòu)下的“集團(tuán)董事委員會(huì)”發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，沒(méi)有首席執(zhí)行官，決策是通過(guò)少數(shù)服從多數(shù)的投票機(jī)制達(dá)成，董事委員會(huì)主席僅握有一張選票。

除了沒(méi)有強(qiáng)大的中央控制核心，“弱干強(qiáng)支”是殼牌的另一大特點(diǎn)。殼牌分布在世界各地的各業(yè)務(wù)公司權(quán)力很大，它們以當(dāng)?shù)乜蛻魹橹兀瑱?quán)力由集團(tuán)總公司下放到旗下子公司，總公司僅通過(guò)董事會(huì)對(duì)旗下子公司的前進(jìn)方向進(jìn)行決策。然而本身的雙董事會(huì)結(jié)構(gòu)又阻礙了決策及貫徹的效率。“與?？松梨谙啾?，殼牌更像是一個(gè)松散的聯(lián)邦，而前者像一個(gè)中央集權(quán)國(guó)家。”

這種公司結(jié)構(gòu)的問(wèn)題在低油價(jià)下更加鮮明地浮現(xiàn)出來(lái)：會(huì)計(jì)核算能力被削弱，各子公司職責(zé)模糊，成本也隨之上升，許多并購(gòu)遲遲不能付諸實(shí)施。此外，殼牌在儲(chǔ)量的劃分與衡量方面也缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，旗下的各業(yè)務(wù)公司都使用各自的標(biāo)準(zhǔn)。

1998年的危機(jī)迫使殼牌做出改變，為了清除將子公司利益置于殼牌石油總公司利益之上的低效投資決策機(jī)制，殼牌石油公司進(jìn)行了劇烈的戰(zhàn)略重組，撤銷(xiāo)在英國(guó)、德國(guó)、法國(guó)和荷蘭的國(guó)家公司總部，賦予執(zhí)行董事委員會(huì)主席資本支出的最后決策權(quán)等。同時(shí)，殼牌注銷(xiāo)45億美元的資產(chǎn)，出售了業(yè)績(jī)不佳的子公司，尤其是高達(dá)公司40%的化工業(yè)務(wù)，還削減了40億美元投資。

殼牌一直致力于發(fā)展下游業(yè)務(wù)，2000年油價(jià)開(kāi)始上漲，但當(dāng)時(shí)殼牌并不認(rèn)為這一勢(shì)頭會(huì)長(zhǎng)久，持續(xù)壓縮其上游業(yè)務(wù)比重。1997至2002年，殼牌儲(chǔ)采比由105%降至57%。2004年后國(guó)際油價(jià)高漲，殼牌才開(kāi)始主動(dòng)制止持續(xù)了4年的原油儲(chǔ)采比下降趨勢(shì)。

2004年殼牌發(fā)生“虛報(bào)儲(chǔ)量”危機(jī)，成為公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)一步變遷的導(dǎo)火索。2005年，殼牌股東大會(huì)通過(guò)了兩家控股母公司合并改組計(jì)劃，長(zhǎng)達(dá)近一個(gè)世紀(jì)的雙董事會(huì)制度被終結(jié)。單一的董事會(huì)增添了公司領(lǐng)導(dǎo)層的威信，同時(shí)提高了決策效率。

此后殼牌開(kāi)始更加注重上下游一體化均衡發(fā)展。對(duì)于上游，殼牌一方面通過(guò)內(nèi)部挖潛保障公司油氣儲(chǔ)產(chǎn)量穩(wěn)定，另一方面大量購(gòu)買(mǎi)海外優(yōu)質(zhì)儲(chǔ)量資產(chǎn)。對(duì)于下游則提出“更盈利下游”的發(fā)展目標(biāo)，重新布局了煉化業(yè)務(wù)，剝離非核心和低效資產(chǎn)，同時(shí)加大對(duì)新興市場(chǎng)的滲透，強(qiáng)化煉化一體化優(yōu)勢(shì)，最大限度優(yōu)化產(chǎn)品價(jià)值鏈。