“改革創(chuàng)新，轉型發(fā)展，必須特別注重頂層設計和戰(zhàn)略引領。”6月18日，在重慶市國資委主持的一次重慶媒體記者集體新聞采訪會上，重慶能源集團董事長、黨委書記馮躍表示。

經(jīng)濟增長速度放緩，煤炭市場步入低谷，重慶能源集團重新審視該集團的發(fā)展戰(zhàn)略，將集團戰(zhàn)略目標由建成西部一流的能源投資集團，調整為建成西部一流的能源生產(chǎn)與綜合服務型企業(yè)，將發(fā)展的重心轉移到提高發(fā)展質量和勞動生產(chǎn)率，提高盈利能力和核心競爭力上來。

與之同時，重慶能源集團對集團改革的頂層設計做了深入調研與謀劃。馮躍在采訪中表示，改革具有“外部性”，如果只是內部人受益，而包括利益相關者在內的外部人受損，少數(shù)人受益而多數(shù)人受損，這樣的改革具有“負外部性”。

“不僅要讓內部人受益，而且要讓外部人尤其是利益相關者受益，這才是我們期待的具有‘正外部性’的改革。要減少改革的‘負外部性’，增加改革的‘正外部性’。”馮躍說。為此，需要對關系重大的集團管理體制、法人治理結構、組織機構和管控模式的改革調整做好頂層設計。

重慶能源集團的頂層設計主要從6個方面下工夫。

完善公司法人治理結構。重慶能源集團修訂了董事會議事規(guī)則，借以規(guī)范董事行為，強化對董事會成員的約束，提升董事會的公司治理能力。在董事會下設立了4個專業(yè)委員會——戰(zhàn)略決策委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會和審計委員會，以求規(guī)范董事會制度，提升董事會的工作質量科學決策水平，發(fā)揮董事會的核心作用。

調整該集團總部管控模式。聘請北大縱橫公司制定方案，調整集團機關組織架構，取消了5個權力過大、易于對下干預過多的準事業(yè)部制的專業(yè)管理公司，新設立5個跨業(yè)務領域、突出資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理的職能部門，推進集團總部管控模式由直接的行政干預向通過法人治理結構實施資產(chǎn)管理轉變，由側重生產(chǎn)經(jīng)營管理向側重戰(zhàn)略管控、財務管控轉變。

積極籌建集團財務公司。重慶能源集團正在加緊籌建注冊資本金達10億元的財務公司。

規(guī)劃業(yè)務板塊轉型目標。制定分業(yè)務板塊的轉型升級規(guī)劃，明確了煤炭、燃氣、電力、建筑、物流、電鋁等6個業(yè)務板塊在今后3年的轉型升級的方向、舉措、任務、路線和時間表。同時將之與對標管理、業(yè)績考核相結合，通過對標管理和業(yè)績考核進行有效激勵和約束。

管控重點加力結構調整。加快推進燃氣公司、巨能公司和順安公司上市，力爭在2年內有所突破；積極引進戰(zhàn)略投資者，與美國自然資源集團、新加坡勝科集團等外企合作，推進水電、火電、風電、電解鋁和頁巖氣公司資本多元化。該集團的項目建設，嚴格按照有利于主業(yè)做優(yōu)做強、技術先進可靠、效益優(yōu)先、符合國家產(chǎn)業(yè)政策4個原則進行論證。實行投資、建設、運營、監(jiān)管“四分開”，有效控制風險。推進二級單位整合，減少三級公司，取消四級公司。

完善考核體系正向激勵。2013年底，該集團聘請北大縱橫管理咨詢公司制定業(yè)績考核評價體系。業(yè)績考核的核心指標為2項，利潤和EVA（即經(jīng)濟增加值，扣除了所有資本成本后的利潤水平）。

“注重頂層設計、戰(zhàn)略引領，意在發(fā)揮集團總部的引導作用，同時以上促下、上下聯(lián)動地推進改革創(chuàng)新，在轉型發(fā)展中沿著既定的方向前進。”馮躍說。

【編者辯】

改革是一場深刻的革命，不但涉及重大利益關系的調整，而且涉及各方面體制機制的完善。所以知易行難。

然而，再難也要闖過去，改革關乎企業(yè)生死存亡。要改革成功，必須提高改革決策的科學性，需要加強頂層設計。方向錯了，原地踏步都是進步。在把握大局的前提下，進行充分的討論和論證，明確改革的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點、優(yōu)先順序、主攻方向、工作機制、推進方式，然后一鼓作氣抓落實。如此，方能期待改革成功。