作為新疆公司利潤(rùn)和成本控制中心的一級(jí)公司,面對(duì)煤焦化市場(chǎng)持續(xù)低迷、產(chǎn)品價(jià)格一降再降的嚴(yán)峻形勢(shì),公司如何打好保生存、求發(fā)展的攻堅(jiān)戰(zhàn)?眾泰煤焦化通過(guò)對(duì)標(biāo)先進(jìn)煤化企業(yè),自我診斷,開(kāi)出了企業(yè)迎難而上的“良方”—借助集團(tuán)公司平臺(tái)資源,用內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)撬動(dòng)內(nèi)生動(dòng)力的裂變,為公司在困境中逆勢(shì)發(fā)展注入了新鮮的活力。1—5月份,在焦炭市場(chǎng)持續(xù)低迷的大環(huán)境下,公司一舉實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入32902萬(wàn)元,利稅4858萬(wàn)元。
引入市場(chǎng)化機(jī)制,科學(xué)調(diào)配激活力。
市場(chǎng)機(jī)制是一只看不見(jiàn)的手,把這只“手”引入企業(yè)管理,會(huì)產(chǎn)生意想不到的效果。過(guò)去沒(méi)人愿意干的活,現(xiàn)在爭(zhēng)著干;過(guò)去依靠行政命令難以解決的問(wèn)題,現(xiàn)在迎刃而解。
自2012年全面推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理以來(lái),眾泰煤焦化借用“市場(chǎng)”這只“無(wú)形的手”激活了機(jī)制,通過(guò)各系統(tǒng)、車(chē)間、班組和各崗位相互之間形成的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系,把原來(lái)的“發(fā)工資”轉(zhuǎn)為如今的“掙工資”。市場(chǎng)化產(chǎn)生的強(qiáng)大的推動(dòng)力使眾泰煤焦化在新疆這片沃土上煥發(fā)出勃勃生機(jī)。
“無(wú)論是生產(chǎn)的產(chǎn)品,還是提供的有償服務(wù),要付多少錢(qián),都要有明碼標(biāo)價(jià),這是市場(chǎng)規(guī)范運(yùn)作的前提。”眾泰煤焦化常務(wù)副總經(jīng)理張凱表示。
為此,該公司對(duì)全公司各崗位的工資單價(jià),材料消耗定額及單價(jià),各類設(shè)備單價(jià),以及辦公費(fèi)等進(jìn)行嚴(yán)格細(xì)致的測(cè)算、論證、試運(yùn)行,從而明確了8300多種材料單價(jià),建立了完備的價(jià)格體系。
“如今,各部門(mén)不僅注重工作數(shù)量和質(zhì)量,還關(guān)注成本支出,超支了就要掏自己的腰包補(bǔ)上,節(jié)約的越高提成返還的比例就越高,收入就能越高。”企管部部長(zhǎng)李建海說(shuō)。
目前,各車(chē)間主動(dòng)由“人海”戰(zhàn)術(shù)向“精干、高效”上轉(zhuǎn)變,尤其是在工作安排上,從以往的 “增人”、“減量”向“減人”、“增量”轉(zhuǎn)變。
“以前車(chē)間里就想公司多給些人,人多好干活,現(xiàn)在給人都不想要,人多了錢(qián)就分得少了,選煤廠自2013年到今年上半年共減員9人,職工人年均收入增長(zhǎng)了32%。”選煤廠廠長(zhǎng)王洪儒介紹。
大帳小賬一起算,人人都是精算師。
2014年,國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)下行壓力增大,焦炭行業(yè)產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩的矛盾突出,煤炭?jī)r(jià)格降幅與焦炭?jī)r(jià)格降幅比例失調(diào),盈利空間進(jìn)一步被壓縮擠榨。
“面對(duì)嚴(yán)酷的市場(chǎng),必須實(shí)施內(nèi)部深挖內(nèi)潛,借助基層群眾的力量節(jié)能降耗,為公司低成本運(yùn)行創(chuàng)造良好條件,以發(fā)展求效益、求生存。”眾泰煤焦化董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記毛志民說(shuō)。
一個(gè)正確的決策,能節(jié)省出相當(dāng)可觀的效益。
車(chē)間算大賬。自推行內(nèi)部市場(chǎng)化以來(lái),眾泰煤焦化各車(chē)間主任都養(yǎng)成了這樣一個(gè)習(xí)慣:每天早上打開(kāi)電腦第一件事就是進(jìn)入眾泰煤焦化“內(nèi)部市場(chǎng)化信息”查詢系統(tǒng),點(diǎn)擊內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)日?qǐng)?bào),日?qǐng)?bào)中將每個(gè)班組、每個(gè)車(chē)間的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行公開(kāi),車(chē)間每天的收入一目了然,材料費(fèi)、電費(fèi)、維修費(fèi)、設(shè)備修理費(fèi)等支出情況也“躍然網(wǎng)上”,一加一減就是車(chē)間經(jīng)營(yíng)盈虧情況。該公司備煤車(chē)間主任王強(qiáng)一邊看一邊算。他笑著說(shuō),“每天看看盈虧情況,心中有了數(shù),就能更好的控制我們車(chē)間的成本”。
個(gè)人算細(xì)賬。“推行市場(chǎng)化,車(chē)間職工減少了,產(chǎn)量卻增加了。”該公司董事長(zhǎng)毛志民說(shuō):“職工在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)使用多少材料,干了多少活都‘明碼標(biāo)價(jià)’,職工按勞取酬,在降低材料費(fèi)的同時(shí),也調(diào)動(dòng)了職工的積極性和主動(dòng)性。”
“承包機(jī)制”創(chuàng)新內(nèi)部結(jié)算模式是眾泰煤焦化根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)提出的維修車(chē)間核算新模式,即實(shí)現(xiàn)維修車(chē)間維修承包、材料承包和點(diǎn)檢承包。通過(guò)這種核算體系的創(chuàng)新,維修車(chē)間每天例行的檢修時(shí)間由原來(lái)的“用不完”變成了現(xiàn)在的“不夠用”,由原來(lái)的“安排活干”變成了現(xiàn)在的“找活干”,設(shè)備完好率由原來(lái)平均90.3%提高到現(xiàn)在的94.6%,故障率由原來(lái)平均0.91%下降到現(xiàn)在的0.72%以下。
“省得就是賺的,我們機(jī)加工班上個(gè)月成功加工修復(fù)托輥40個(gè),托帶滾筒3個(gè),拋去成本已有15000元的成果了,這些我們可是能真真正正得到實(shí)惠的……”機(jī)修車(chē)間機(jī)加工班班長(zhǎng)閆濤一臉自豪地說(shuō)。
倒逼出來(lái)的選擇,思路一轉(zhuǎn)路更寬。
眾泰煤焦化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨建廠以來(lái)最嚴(yán)峻的考驗(yàn),今年上半年財(cái)務(wù)報(bào)告顯示:焦炭?jī)r(jià)格大幅下滑,產(chǎn)品售價(jià)與成本嚴(yán)重倒掛,每噸焦炭與2011年相比利潤(rùn)降低了近400元。
如此嚴(yán)峻的形勢(shì),產(chǎn)品售價(jià)與成本嚴(yán)重倒掛。技術(shù)質(zhì)量中心主任蔣善勇說(shuō),“現(xiàn)在的當(dāng)務(wù)之急是把原料錢(qián)降下來(lái),既要保證焦炭的質(zhì)量,又要保證成本最低。”
對(duì)此,眾泰煤焦化積極進(jìn)行小焦?fàn)t實(shí)驗(yàn),優(yōu)化一級(jí)焦生產(chǎn)配比,降低生產(chǎn)成本,通過(guò)200多次試驗(yàn),因配煤比調(diào)整,實(shí)現(xiàn)一級(jí)焦成本下降47.85元/噸。
節(jié)約資金,在用電高峰期采用避峰就谷的用電方法,月度節(jié)約電費(fèi)約28.73萬(wàn)元。
進(jìn)一步盤(pán)活資產(chǎn),回籠資金,經(jīng)過(guò)多次配煤優(yōu)化,成功將積壓已久的原煤用于熱強(qiáng)高于35的二級(jí)焦生產(chǎn),季度盤(pán)活資金987.96萬(wàn)元。
通過(guò)嚴(yán)把材料關(guān),積極倡導(dǎo)修舊利廢及小改小革,控制材料消耗,季度修舊利廢創(chuàng)造效益約11.61萬(wàn)元。
發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì),合理利用焦?fàn)t煤氣轉(zhuǎn)換為甲醇富裕產(chǎn)品,進(jìn)行粗苯精制,130萬(wàn)噸/年焦化項(xiàng)目建成以后,年產(chǎn)值可達(dá)18個(gè)億。
……
這一項(xiàng)項(xiàng)措施,使得生產(chǎn)成本悄然下降。
化危機(jī)為機(jī)遇,以內(nèi)部市場(chǎng)化為契機(jī),目前,眾泰煤焦化管理責(zé)任實(shí)現(xiàn)了由“粗放型”到“精細(xì)化”的轉(zhuǎn)變,考核對(duì)象實(shí)現(xiàn)了由“事后算賬”到“實(shí)時(shí)監(jiān)控”的轉(zhuǎn)變,職工的觀念實(shí)現(xiàn)也了由“向領(lǐng)導(dǎo)要工資”到“向市場(chǎng)要工資”的轉(zhuǎn)變,思路一轉(zhuǎn)路更寬。
責(zé)任編輯: 張磊