華銳風電曾經(jīng)是中國風電行業(yè)的“龍頭老大”,在2010年世界排名第二，全球市場占有率11.1%。公司2011年1月31日上證所上市時，創(chuàng)造了每股90元的最高發(fā)行價，市值一度達到900億元。

但這樣一個明星企業(yè)成功上市后，境況卻是“一瀉千里”。去年歲末，華銳風電最終以4.11元收盤，總市值縮水至165.22億元，股價除權(quán)后的實際跌幅已逾70%。今年1月30日，公司又接連發(fā)布了年報預虧公告和公司債券、股票可能退市的風險提示公告。究竟是什么原因，導致華銳風電如此“一瀉千里”?

外部沖擊

2006年2月，我國出臺了《可再生能源發(fā)電有關(guān)管理規(guī)定》，政府出臺了一系列優(yōu)惠政策鼓勵風電的大力發(fā)展。華銳風電敏銳地捕捉到了產(chǎn)業(yè)政策所帶來的機遇，通過引進德國技術(shù)，發(fā)展大功率風機，取得了驕人的業(yè)績。到2008年已超越金風科技成為風機的“龍頭老大”。但到了2011年，風電行業(yè)“棄風窩電”、“并網(wǎng)難”現(xiàn)象開始顯現(xiàn)，整個行業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩、發(fā)展趨緩、效益下降等問題。華銳風電的效益也正是從這一年開始走下坡路的。

海外知識產(chǎn)權(quán)糾紛也嚴重影響了華銳風電的海外營業(yè)收入。2011年9月美國超導公司宣布要對華銳風電提起訴訟，此后該公司分別在美國和中國的法院提起了訴訟。美國超導公司認為，華銳風電兩名職員勾結(jié)其內(nèi)部的一名員工竊取了公司的電流控制軟件，給公司造成了8億美元的損失。2012年華銳風電的海外大客戶巴西電力集團，也在巴西一家法院起訴華銳風電，確認華銳風電從美國超導公司竊取了軟件代碼。知識產(chǎn)權(quán)糾紛嚴重影響了華銳風電產(chǎn)品在海外的聲譽，使得其海外市場幾乎全面停滯，海外營業(yè)收入銳減。

戰(zhàn)略錯位

激進的發(fā)展模式是導致目前華銳風電陷入經(jīng)營困難的最重要原因。華銳風電從創(chuàng)立開始就特別注重與政府的關(guān)系，為維系與政府之間的良好關(guān)系投入了大量的成本。同時，華銳風電也重視搞好與大型國有電力企業(yè)的關(guān)系。正是因為政府主管部門、大型國企以及產(chǎn)業(yè)政策的特別“關(guān)愛”，才造就了2006—2010年神奇的華銳速度。如果缺少三者中的任何一方的“關(guān)愛”，華銳風電的高速發(fā)展將不可能存在。

但是，當2011年國家產(chǎn)業(yè)政策開始調(diào)整后，風電項目的審批變得更加嚴格，政府主管部門、大型國企對華銳風電的特別“關(guān)愛”逐步減少，華銳風電的市場受到嚴重挑戰(zhàn)。但是，市場的萎縮沒有使華銳風電停止擴張的腳步，公司在速度、數(shù)量、規(guī)模上的擴張仍然在繼續(xù)。這時華銳風電把市場重點瞄準了海外市場和海上風電。

在國內(nèi)市場競爭加劇、市場難以擴大的情況下，采用“兩海戰(zhàn)略”本身是沒有錯的。但是，“兩海戰(zhàn)略”對技術(shù)、質(zhì)量要求較高，華銳風電在技術(shù)、質(zhì)量上并沒有優(yōu)勢的情況下，過早實施“兩海戰(zhàn)略”進行規(guī)模擴張是存在巨大風險的。從后面“兩海戰(zhàn)略”的實踐中，我們也可以看到，該戰(zhàn)略并沒有取得成功，華銳風電海外10家子公司先后關(guān)閉了8家，海上風電也使得其付出了高昂的售后維護成本。

華銳風電激進的發(fā)展模式使得其把主要精力用于數(shù)量、規(guī)模的擴張上，而忽視了管理的精細化。事實上，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，需管理的人員和資產(chǎn)越來越龐大，管理層級也越來越多，沒有完善的制度作為保障，就會使得管理缺乏效率，產(chǎn)品質(zhì)量難以掌控。2011年后，隨著產(chǎn)能的大幅擴張，華銳風電的產(chǎn)品出現(xiàn)了越來越多的故障，在2013年3月曾經(jīng)出現(xiàn)七、八臺風機同時停機的情況。由于產(chǎn)品故障越來越多，華銳風電采用了“技術(shù)不足客服彌補”的方式解決問題，但其所付出的維護成本是高昂的。管理的粗放使得華銳風電在技術(shù)、質(zhì)量方面無法超越同行，不得不采用“低價”方式以贏得市場。但是，這種“低價”引發(fā)的價格戰(zhàn)進一步加劇了行業(yè)的產(chǎn)能過剩，也使得整個行業(yè)的利潤率進一步降低，最終也危害了華銳風電自身。

治理失序

韓俊良是華銳風電的創(chuàng)始人，曾經(jīng)擔任大連重工起重設計院院長的職務，2006年同其他股東一起創(chuàng)立華銳風電，并從創(chuàng)立公司開始直到2012年一直擔任公司董事長兼總裁的職務。韓俊良不但主導了公司的重大決策，也一手操控了公司的管理高層。公司治理結(jié)構(gòu)的不合理嚴重影響了華銳風電的決策程序。

華銳風電高管多為韓俊良舊部，都有大連重工的背景。據(jù)媒體披露，華銳風電副總經(jīng)理劉征奇曾任大連重工起重設計院副院長，副總裁金寶年曾任大連重工起重設計院裝卸室主任，副總裁于建軍曾任大連成套工程部部長，并且大多數(shù)部門經(jīng)理也都來自于大連重工。

華銳風電的公司治理結(jié)構(gòu)，使得韓俊良能夠絕對掌控公司的所有重大決策，韓俊良的強勢使得其個人意志能夠迅速在整個公司貫徹，個人意志成為整個公司的意志，公司也很難再聽到不同的“聲音”。韓俊良在華銳風電創(chuàng)立開始就尤其注重速度、數(shù)量、規(guī)模的擴張，這是造就華銳風電在2006年至2010年大發(fā)展的重要因素。2011年風電行業(yè)產(chǎn)能過剩、效益下降，而韓俊良仍然執(zhí)迷于數(shù)量、規(guī)模的擴張，從而加劇了公司的高存貨和高應付款。公司治理結(jié)構(gòu)的不合理使得韓俊良的錯誤決策沒能及時得到糾正，一直到2013年曝出會計造假丑聞，韓俊良才被迫辭去董事長職務，這種激進的規(guī)模擴張模式才得到糾正。

過高的發(fā)行價和會計造假丑化了華銳風電的聲譽。2011年1月13日華銳風電成功上市，發(fā)行價為90元/股，號稱“主板最貴發(fā)行價”。如此之高的發(fā)行價遭到了業(yè)內(nèi)人士的質(zhì)疑。因為在2010年風機價格事實上已經(jīng)開始大幅度下降，行業(yè)的激烈競爭使得風機的銷售量和銷售價格都面臨著較大的下降壓力，整個風電行業(yè)產(chǎn)能過剩已初現(xiàn)端倪。在如此的行業(yè)背景下，保薦機構(gòu)還認為華銳風電上市后將具有“高成長性”。這不由得讓人懷疑是大股東和保薦機構(gòu)在有意識地夸大行業(yè)前景、高估公司的利潤和市盈率。套用業(yè)內(nèi)人士的話說，這是華銳風電的大股東和保薦機構(gòu)利用國家定價機制、詢價機制、審批制度中的一些缺陷，并借由行業(yè)龍頭的光環(huán)進行炒作而制造的一個資本泡沫?，F(xiàn)實中，華銳風電的股價從上市后就一直狂跌，這進一步加深了人們對大股東和保薦機構(gòu)夸大、炒作的嫌疑。

目前華銳風電的處境已有所好轉(zhuǎn)，產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整使整個風電行業(yè)效益出現(xiàn)了回暖，內(nèi)部因素就成為制約華銳風電發(fā)展的主要因素。華銳風電要突破目前的困境就必須制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略、完善公司治理結(jié)構(gòu)、管理進一步精細化。