10月31日，普氏能源資訊（Platts）公布了“2013年世界能源公司250強(qiáng)”。排名綜合考慮了公司資產(chǎn)、收入、利潤(rùn)、投資回報(bào)率、三年收入綜合增長(zhǎng)率等五大因素，所有在列的公司，資產(chǎn)總額都在40億美元以上。

綜合分析歷年榜單，會(huì)看到前10的席位多數(shù)為一體化能源公司所占據(jù)。這不僅與其龐大的規(guī)模直接相關(guān)，也是由于這些公司有著更高的效益、更快的成長(zhǎng)速度。

油氣行業(yè)是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)際化程度非常高的產(chǎn)業(yè)。參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，油氣公司需要擁有能使其承受一定風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)模。目前，無論是?？松梨?、殼牌這樣的國(guó)際大石油公司（IOC），還是挪威國(guó)家石油公司這樣的國(guó)家石油公司（NOC），幾乎都實(shí)行了上下游一體化的發(fā)展模式。不斷完善的一體化產(chǎn)業(yè)鏈賦予了這些公司在行業(yè)內(nèi)一定的話語權(quán)和品牌影響力，也使其成為油氣競(jìng)賽的規(guī)則制定者和主要參與者。

BP公司在排名上的起伏可以從另一個(gè)角度說明問題。2011年，受墨西哥灣深水地平線災(zāi)難的重創(chuàng)，這個(gè)通常位居世界前五的能源公司，從第2的位置一路猛跌至第118名。直到現(xiàn)在，事故賠款依然是掣肘BP公司發(fā)展的主要因素。為了賠付事故罰款，BP公司從2010年起出售了價(jià)值380億美元的資產(chǎn)。這些交易大部分于2012年年底完成。懸而未決的索賠款項(xiàng)和罰款仍在侵蝕公司的收入。去年，BP公司公布的利潤(rùn)減少了一半多僅有115.8億美元，罰款達(dá)到50億美元。盡管遭遇如此重挫，但這家“百年石油老店”并未一蹶不振，去年甚至回到了排行榜第4的位置。試想，如果沒有積累多年的厚實(shí)的“家底”，僅賠款就足以將公司拖垮。

再看中國(guó)石油企業(yè)近幾年在國(guó)際油氣舞臺(tái)上的耀眼成長(zhǎng)。為了滿足國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的大量能源，中國(guó)公司實(shí)施全球化策略的一個(gè)主要方式就是積極地尋求收購(gòu)國(guó)外資產(chǎn)的機(jī)會(huì)。去年，中國(guó)海油以151億美元的價(jià)格收購(gòu)了加拿大尼克森公司，完成了中國(guó)公司在海外最大的一筆能源收購(gòu)。海外收購(gòu)讓中國(guó)公司在規(guī)模上得到了迅速的擴(kuò)大，也使其越來越多地出現(xiàn)在榜單的前端。

盡管不少油氣公司憑借龐大的資產(chǎn)規(guī)模得以在全球250強(qiáng)中脫穎而出，但規(guī)模并不是贏得競(jìng)賽的唯一條件。?？松梨谶B續(xù)9年始終保持著第一的位置，巋然不動(dòng)。僅就資產(chǎn)而言，它并沒有比排在第四位的俄羅斯天然氣工業(yè)股份公司（Gazprom）多，后者的資產(chǎn)達(dá)到3752.75億美元，排名世界第1。但其利潤(rùn)、投資回報(bào)率均無法與?？松梨谄?。雪佛龍與殼牌換位，成為世界第2強(qiáng)的能源公司，也是由于其有著更高的投資回報(bào)率。中國(guó)石油也依靠30%的三年收入綜合增長(zhǎng)率成為亞洲成長(zhǎng)最快的一體化石油公司。

培養(yǎng)國(guó)際化能源強(qiáng)企需從“大”處著眼。這個(gè)“大”不單單指規(guī)模大，還包括放眼全球的國(guó)際化大視野、強(qiáng)大的左右市場(chǎng)的能力。

規(guī)模大并不一定等同于實(shí)力強(qiáng)，做大之后一定要做強(qiáng)。過去這幾年，中國(guó)的幾家油氣公司在生產(chǎn)要素投入、擴(kuò)大規(guī)模上下了不少功夫，現(xiàn)在已紛紛轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，進(jìn)入靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展的階段。

公司要實(shí)現(xiàn)有效益地發(fā)展，就需要在管理方式、技術(shù)、商業(yè)模式、人員素質(zhì)方面優(yōu)化提升。這是創(chuàng)新的前提，也是創(chuàng)新的途徑。

目前，許多一體化油氣公司存在上游企業(yè)與下游企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念不同、文化不兼容的問題。這并非油公司發(fā)展的“中國(guó)式困境”，也是許多國(guó)際能源公司共同面臨的問題。道達(dá)爾（中國(guó)）投資有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)努北堂說：“我們倒不怎么看重別人究竟把我們排第幾。重要的是，我們能不能做出正確的投資選擇，能不能始終保持一體化。”

形成指導(dǎo)上下游企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一管理模式，在統(tǒng)一中兼顧到勘探開發(fā)、煉油化工、銷售不同產(chǎn)業(yè)的具體問題，處理好分與合、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，這關(guān)系到公司整體效益和效率的提升，需要企業(yè)家集聚智慧，積極地探索新的管理模式。