雖然劉征奇對(duì)華銳的未來滿懷信心，但其所面臨的挑戰(zhàn)或許也才剛剛開始。

華銳風(fēng)電步入多事之秋，繼爆出虛增利潤(rùn)丑聞、董事長(zhǎng)閃辭事件之后，再次登上負(fù)面新聞的榜單。

5月29日，華銳風(fēng)電發(fā)布公告稱，因涉嫌違反證券法律法規(guī)，中國(guó)證監(jiān)會(huì)依據(jù)《證券法》有關(guān)規(guī)定，決定對(duì)公司進(jìn)行立案調(diào)查。

接連爆丑的背后是華銳持續(xù)下滑的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，2013年第一季報(bào)顯示，華銳風(fēng)電營(yíng)業(yè)收入為6.84億元，比上期減少40.98%；第一季度虧損額高達(dá)2 .49億元，凈利潤(rùn)同比下滑了968.86%。在過去的2012年全年，華銳總虧損額達(dá)到了5 .83億元，凈利潤(rùn)同比大幅下滑了197.31%。

糟糕的局面下，韓俊良、尉文淵先后離開。高管層的頻繁變動(dòng)，給這家深陷泥潭的企業(yè)帶來新的不確定性。新任總裁劉征奇接受《中國(guó)經(jīng)濟(jì)和信息化》記者采訪時(shí)稱，今年行業(yè)肯定會(huì)好轉(zhuǎn)，從華銳風(fēng)電的生產(chǎn)狀況、訂單狀況綜合來看，是充滿信心的。下一步華銳將繼續(xù)拓展多元化經(jīng)營(yíng)，把一些原來的采購(gòu)件轉(zhuǎn)化為自己生產(chǎn)，擴(kuò)大上游產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)也將進(jìn)入服務(wù)行業(yè)。

在劉征奇之前，韓俊良、尉文淵分別從擴(kuò)張和保守兩條路上帶領(lǐng)華銳做了多番嘗試，但都沒有成為華銳真正的救贖者，排除外界業(yè)內(nèi)因素，華銳前面的路究竟該怎么走，誰才能真正帶領(lǐng)華銳走出泥潭？

韓俊良功過

華銳風(fēng)電能夠發(fā)展成為國(guó)內(nèi)風(fēng)電行業(yè)的巨頭，創(chuàng)業(yè)者韓俊良功不可沒。2004年，身為大連重工機(jī)電設(shè)備成套有限公司副總經(jīng)理的韓俊良看到了風(fēng)電制造業(yè)的機(jī)會(huì)，并萌生了創(chuàng)辦一家市場(chǎng)化風(fēng)機(jī)企業(yè)的想法。他設(shè)想的發(fā)展路徑是，借助大連重工擁有的制造業(yè)優(yōu)勢(shì)，從國(guó)外引進(jìn)風(fēng)機(jī)技術(shù)，從市場(chǎng)上尋找資金，整合各種資源以較高起點(diǎn)進(jìn)入風(fēng)電整機(jī)制造業(yè)。

韓俊良成功了。在其富有先見性地買下德國(guó)富蘭德FL1500系列風(fēng)機(jī)的生產(chǎn)許可證之后，大連重工完成了1.5兆瓦風(fēng)電機(jī)組國(guó)產(chǎn)化配套產(chǎn)業(yè)鏈，在起步階段搶占了兆瓦級(jí)風(fēng)電市場(chǎng)制高點(diǎn)。韓俊良因此被稱成為中國(guó)風(fēng)電機(jī)組大型化、國(guó)產(chǎn)化、規(guī)?；钪匾囊I(lǐng)者和實(shí)踐者。

之后的故事眾人耳熟能詳，具有一定先行優(yōu)勢(shì)的華銳風(fēng)電以令人咂舌的速度攻城略地，一路狂奔。2008年超越金風(fēng)科技成為中國(guó)風(fēng)電制造業(yè)老大，2010年躍居全球行業(yè)第二，占據(jù)11.1%的全球市場(chǎng)。2011年初，華銳更是以創(chuàng)主板市場(chǎng)最高紀(jì)錄的每股90元發(fā)行價(jià)登陸上海證券交易所，成為總市值達(dá)到900億元的風(fēng)電設(shè)備生產(chǎn)商，創(chuàng)造了中國(guó)企業(yè)史上的財(cái)富奇跡。

上市之日也是沒落之始。沉浸在喜悅中的韓俊良可能并沒有意識(shí)到，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)向正在悄然發(fā)生著改變。華銳開始厄運(yùn)連連，此后的兩年中，業(yè)績(jī)迅速翻天覆地地變臉，直至迎來巨虧。

有業(yè)內(nèi)人士將此原因歸結(jié)為，韓俊良的管理能力不能適應(yīng)通過IPO超募巨額資金后新形勢(shì)下企業(yè)的迅速擴(kuò)張所致。實(shí)際上，全球的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和風(fēng)電行業(yè)盲目擴(kuò)展導(dǎo)致的產(chǎn)能過剩也成為華銳業(yè)績(jī)下滑的主因，顯然韓俊良之前并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。

眼看著華銳股價(jià)從90元高臺(tái)跳水到10元以下，投資者坐不住了。2012年8月25日，華銳發(fā)布半年報(bào)3天后，韓俊良辭去總裁職務(wù)，董事會(huì)選舉尉文淵為代理總裁。

業(yè)績(jī)并沒有因?yàn)轫n俊良的辭職而改變，反而爆出更大的丑聞。2013年3月7日，華銳公告稱，公司自查發(fā)現(xiàn)2011年年報(bào)中的凈利潤(rùn)有誤，比實(shí)際利潤(rùn)多報(bào)了1.68億元。

同樣是3天以后，韓俊良提交書面辭職書，因個(gè)人原因辭去公司董事長(zhǎng)職務(wù)，同時(shí)辭去除公司董事以外兼任的公司及各子公司的其他職務(wù)。韓俊良的離開被外界認(rèn)為是一種必然，因?yàn)樗枰獮槿A銳風(fēng)電的重大經(jīng)營(yíng)失誤和財(cái)務(wù)丑聞承擔(dān)責(zé)任。

自此，華銳徹底告別韓俊良時(shí)代。

華銳風(fēng)電的成功是韓俊良的成功，但華銳的沒落卻是多方面的。新任總裁劉征奇答復(fù)記者采訪時(shí)稱，韓俊良的去職屬于公司正常的換屆。不過他同時(shí)也承認(rèn)，風(fēng)電行業(yè)的形勢(shì)變化了，需要一些新的思路和變革方式。

韓俊良離開后，尉文淵出任華銳董事長(zhǎng)。

尉文淵折翼

韓俊良辭職后，有“上海灘證券三大猛人之一”之稱的尉文淵從代理總裁開始全面接管華銳風(fēng)電。尉文淵的到來給華銳甚至整個(gè)資本市場(chǎng)帶來很大的期待，多方認(rèn)為他可能重振華銳。

誠(chéng)然，華銳風(fēng)電可以說是尉文淵最成功的風(fēng)險(xiǎn)投資，尉文淵占85%股權(quán)的西藏新盟投資發(fā)展有限公司持有華銳風(fēng)電11.67%的股權(quán)，正因?yàn)槿绱?，其身價(jià)一度暴增至80億元。

但尉文淵的投資成功并不等于華銳風(fēng)電的成功。

從擔(dān)任代理總裁開始，尉文淵就開啟了“由內(nèi)及外”的清理工作。上臺(tái)后的第一步改革就是為公司瘦身，實(shí)施放假減薪、部門重組與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化等，關(guān)閉了南通、酒泉等幾家效益不好的子公司，先后成立東北、華北、華東和西北四家區(qū)域子公司，要求其自負(fù)盈虧并成立了負(fù)責(zé)投資業(yè)務(wù)的專業(yè)化公司和國(guó)際公司。這一系列的改革一度使公司陷入“被放假”的風(fēng)波中。

在外部，尉文淵拓展市場(chǎng)空間，尋找華銳新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，向整個(gè)風(fēng)電產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向進(jìn)行轉(zhuǎn)化，推動(dòng)開展風(fēng)場(chǎng)投資經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。重點(diǎn)挖掘本區(qū)域內(nèi)各類客戶資源；大力強(qiáng)化海外市場(chǎng)銷售工作，將中東歐及南美市場(chǎng)作為突破重點(diǎn)。

然而，尉文淵的這一系列舉措并沒有帶來立竿見影的效果。今年第一季度，華銳的業(yè)績(jī)更加難看。擔(dān)任董事長(zhǎng)2個(gè)月零4天后，尉文淵去職。

外界認(rèn)為，華銳高管和各機(jī)構(gòu)投資者被鎖定的股權(quán)，在2014年后方能陸續(xù)解禁。無論出身何處，改善公司業(yè)績(jī)，提振公司股價(jià)，是各方共同的利益訴求。尉文淵沒有取得實(shí)際效果的改革導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)投資者“大連重工系”的不滿，最終迫使尉文淵去職。

隨后的事情更加離奇，尉文淵離職后15天，中國(guó)證監(jiān)會(huì)對(duì)華銳進(jìn)行立案調(diào)查，一時(shí)間各種猜測(cè)蜂擁而來，有人稱為避風(fēng)頭，有人稱準(zhǔn)備套現(xiàn)。對(duì)此，劉征奇的回應(yīng)是，尉文淵對(duì)華銳風(fēng)電內(nèi)部調(diào)整和改革的總體思路和大框架已經(jīng)完成了，以后需要在此基礎(chǔ)上去完善和梳理具體操作的辦法。

而對(duì)于尉文淵短短幾個(gè)月的工作，劉征奇評(píng)價(jià)說，在外部市場(chǎng)不好，行業(yè)遇到冬天的時(shí)候尉總來到華銳風(fēng)電。這段時(shí)間，外部市場(chǎng)沒有太大起色，不可能像前幾年一樣有那么多的訂單。尉文淵在華銳風(fēng)電工作了8個(gè)月的時(shí)間，著重從內(nèi)部管理上挖潛力，在結(jié)構(gòu)的調(diào)整、成本的控制、管理的精細(xì)化、經(jīng)營(yíng)的多元化等方面，做了很多工作。

劉征奇的難題

年輕新人接棒。就在尉文淵辭去董事、董事長(zhǎng)、代理總裁等一切職務(wù)的當(dāng)天。

王原被董事會(huì)選舉為公司董事長(zhǎng)，同時(shí)聘任劉征奇為公司總裁。這距離韓俊良辭職，僅僅2個(gè)月零4天。這一現(xiàn)象也被外界解讀為“大重系”的逆襲。公開資料顯示，王原和劉征奇，都曾得到韓俊良的提攜。王原此前擔(dān)任大連華銳重工集團(tuán)股份有限公司副總裁，劉征奇則從2006年2月至今一直擔(dān)任華銳副總裁。

對(duì)于突然的人事再調(diào)整，劉征奇解釋稱：“當(dāng)時(shí)，華銳風(fēng)電董事會(huì)任命尉文淵為總裁，他對(duì)公司未來發(fā)展也還是有自己的考慮。畢竟華銳風(fēng)電作為業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)，需要非常多的時(shí)間在行業(yè)里沉淀。所以這一次，不管是從董事會(huì)的角度，還是從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，都是想把一些相對(duì)年輕的、有職業(yè)背景的人提拔上來，鍛煉一下。”

言外之意，在華銳有7年工作經(jīng)歷的王原、劉征奇就是有職業(yè)背景的年輕人。接力棒交到年輕人手里，顯然當(dāng)下的華銳情況并不比韓俊良、尉文淵時(shí)代好多少，甚至有可能更糟糕。

華銳怎么辦？王、劉二人怎么辦？股東盯著，員工盯著，社會(huì)各界和媒體都在盯著。劉征奇在接受采訪時(shí)反而顯得有條不紊：“首先，還是要保持市場(chǎng)占有率。第二，我們還要保證企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量。第三，在產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)等方面全方位提高競(jìng)爭(zhēng)力。第四，保持多元化的經(jīng)營(yíng)思路。”

現(xiàn)實(shí)是，除財(cái)務(wù)表現(xiàn)堪憂外，以往最讓華銳驕傲的市場(chǎng)份額也在不斷縮減。2012年華銳新增裝機(jī)容量由2010年的全國(guó)第一跌至第三，市場(chǎng)份額僅為9.3%，大幅落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

這種局面下，華銳的多元化顯然成為企業(yè)復(fù)興的重要手段。值得注意的是，華銳最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手金風(fēng)科技，旗下設(shè)有風(fēng)電服務(wù)、風(fēng)場(chǎng)開發(fā)等子公司。2012年，金風(fēng)科技實(shí)現(xiàn)風(fēng)電服務(wù)收入4億元，較2011年增長(zhǎng)6.87%。同年，金風(fēng)科技經(jīng)營(yíng)的風(fēng)電項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)發(fā)電收入比上年同期上升82.91%。

劉征奇顯然也意識(shí)到了這一短板。“從降低成本的角度，華銳風(fēng)電原來單純地做整機(jī)的渠道，現(xiàn)在我們把一些原來的采購(gòu)件轉(zhuǎn)化為自己來生產(chǎn)，擴(kuò)大企業(yè)上游產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)我們也在進(jìn)入服務(wù)行業(yè)。在風(fēng)電廠開發(fā)領(lǐng)域，公司在快速發(fā)展時(shí)期獲得了一些風(fēng)電廠資源。行業(yè)形勢(shì)發(fā)展不太好的時(shí)候，我們也有意識(shí)地儲(chǔ)備了一些資源。今年市場(chǎng)好轉(zhuǎn)后，很多項(xiàng)目可以報(bào)批和實(shí)施了，因此還是有一些優(yōu)勢(shì)的?，F(xiàn)在我們?cè)谌A東、西北、內(nèi)蒙、東北、華北都有很多資源，今年就會(huì)開始建設(shè)一批項(xiàng)目。但我們的主業(yè)還是風(fēng)機(jī)，不管是經(jīng)營(yíng)風(fēng)機(jī)，還是多元化產(chǎn)業(yè)，目的還是要把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量提高，效益上有保證。”劉征奇說。

對(duì)此，一位熟悉華銳的業(yè)內(nèi)人士告訴記者，華銳風(fēng)電初期裝的兆瓦級(jí)風(fēng)機(jī)運(yùn)行了一段時(shí)間后陸續(xù)暴露出一些問題，但是華銳很快將這些問題進(jìn)行了改正，贏得了部分客戶。由于華銳的總體裝機(jī)量在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，未來幾年國(guó)內(nèi)大部分風(fēng)機(jī)的質(zhì)保期都將結(jié)束，風(fēng)機(jī)服務(wù)、風(fēng)場(chǎng)投資等領(lǐng)域，會(huì)成為華銳多元化戰(zhàn)略最可行的選擇。

無疑，這對(duì)華銳當(dāng)前的技術(shù)和管理水平是個(gè)巨大的考驗(yàn)，劉征奇所面臨的挑戰(zhàn)或許才剛剛開始。

面對(duì)華銳大量的負(fù)面評(píng)價(jià)，劉征奇坦然地將其描述為，企業(yè)發(fā)展過程中難免會(huì)遇到的問題。顯然，其對(duì)于華銳的未來還是滿懷信心的。