在全球石油界受關(guān)注度很高的五家跨國石油公司（IOC）?？松梨?、BP、殼牌、道達(dá)爾和雪佛龍?jiān)谑凸I(yè)的發(fā)展進(jìn)程中扮演著重要角色，盡管他們所掌控的資源量與國家石油公司差距甚大。這幾家公司都是百年老店，雖然經(jīng)營著相同的石油天然氣業(yè)務(wù)，但他們的經(jīng)營文化并非千篇一律。

?？松梨诤盟埔粋€(gè)軍事長官，其企業(yè)文化的核心內(nèi)涵是恪守程序和規(guī)則，做事嚴(yán)謹(jǐn)，始終以股東利益最大化為己任。對(duì)于較大數(shù)額的投資項(xiàng)目，埃克森美孚更是慎之又慎，決策程序非常嚴(yán)格，上億美元的投資項(xiàng)目據(jù)說一定要經(jīng)過董事會(huì)嚴(yán)密論證方可實(shí)施。類似軍事化的管理制度給企業(yè)帶來了不少好處，主要表現(xiàn)在公司長期高于競(jìng)爭對(duì)手的投資回報(bào)率。無論是在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期還是經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，絕大多數(shù)時(shí)期?？松梨诘臉I(yè)績都名列前茅。在最近兩年的石油行業(yè)裁員潮中，?？松梨谝矝]有隨大流裁員，展現(xiàn)了負(fù)責(zé)任的大企業(yè)形象。難怪在美國，很多人愿意將自己的財(cái)產(chǎn)或者遺產(chǎn)以?？松梨诠竟善毙问奖４嫦聛?，足見美國民眾對(duì)這個(gè)企業(yè)的信任和喜愛。

BP好似一個(gè)探險(xiǎn)者。雖然出身于英國，但在他身上看不到英國紳士的古板。相反，BP的做事風(fēng)格一貫比較前衛(wèi)和時(shí)尚。早些年為了做大做強(qiáng)，BP在資產(chǎn)并購方面做足了文章，上世紀(jì)90年代末至本世紀(jì)初，一連發(fā)起了數(shù)起世紀(jì)大并購，先后依靠資本運(yùn)作手段吞并了阿莫科、阿科、秋明等公司，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模的跨越，并成功躋身全球石油公司三強(qiáng)之列。當(dāng)然，連續(xù)的激進(jìn)大規(guī)模并購也有負(fù)面效應(yīng)，造成公司內(nèi)部管理成本太高，導(dǎo)致一系列問題出現(xiàn)。這可能是探險(xiǎn)者難以避免的問題。近年BP最吸引世人眼球的事件莫過于墨西哥灣漏油事故。這個(gè)事故可讓BP吃了不少苦頭，BP至今還負(fù)債累累。事故雖然不幸，但沒有擊倒BP。事故之初，BP的掌舵者知錯(cuò)就改，反應(yīng)迅速，短期內(nèi)通過亡羊補(bǔ)牢式經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整幫助企業(yè)站穩(wěn)腳跟，避免了破產(chǎn)被兼并的命運(yùn)，實(shí)屬不易。單就事故處理而言，BP表現(xiàn)得非常靈活和極強(qiáng)的生存能力，稱其為探險(xiǎn)者乃實(shí)至名歸。此外，BP每年都要發(fā)布全球能源展望報(bào)告，對(duì)能源未來走勢(shì)進(jìn)行分析，在業(yè)界具有良好口碑，說其前衛(wèi)也不為過。

殼牌好似一個(gè)城府很深的謀略家。這個(gè)企業(yè)骨子里就有重視風(fēng)險(xiǎn)的文化傳統(tǒng)，其著名“招牌”是公司的情景模擬分析，在上世紀(jì)曾幫助殼牌在油價(jià)突變的形勢(shì)下臨危不亂，有效避免了經(jīng)營上的波動(dòng)及風(fēng)險(xiǎn)。說其是謀略家還有一個(gè)重要的事實(shí)依據(jù)，就是公司對(duì)未來走勢(shì)的前瞻性判斷，這一點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)分析預(yù)判一脈相承。在去年的低油價(jià)沖擊下，油氣并購市場(chǎng)一片冷清，殼牌率先大手筆實(shí)施并購，為油氣市場(chǎng)帶來不少生機(jī)。目前看來，殼牌的并購不是沖著抄底和做大規(guī)模去的，而是沖著天然氣資源去的，因?yàn)楣颈旧硪采瞄L天然氣業(yè)務(wù)。2015年以來的能源行業(yè)形勢(shì)變化已經(jīng)越來越清晰地顯示出低碳能源正在以前所未有的速度進(jìn)入全球能源舞臺(tái)。從這一點(diǎn)看，殼牌的并購兼顧了公司的發(fā)揮經(jīng)營優(yōu)勢(shì)、契合低碳化趨勢(shì)，以及加快實(shí)施資產(chǎn)優(yōu)化組合的三重目標(biāo)，十足具有謀略。

道達(dá)爾好似一個(gè)智多星。公司經(jīng)營文化靈活，善于適應(yīng)環(huán)境和開展公關(guān)活動(dòng)，這可能與道達(dá)爾出身法國而法國本土資源匱乏有關(guān)。作為一體化企業(yè)，道達(dá)爾在法國和歐洲有著龐大的下游市場(chǎng)，而上游的資源保障只能依靠國際市場(chǎng)。它不具備?？松梨凇P這樣的企業(yè)進(jìn)可攻至海外市場(chǎng)、退可守至國內(nèi)陣地的資源條件，只能“自古華山一條路”地向前沖，所以公司的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)必須比別人強(qiáng)，意志也必須比他人堅(jiān)定，與人打交道姿態(tài)也比較低。如果在發(fā)展過程中不能做到足智多謀，它的發(fā)展估計(jì)是要出問題的。翻閱道達(dá)爾公司的可持續(xù)發(fā)展報(bào)告就可以發(fā)現(xiàn)，道達(dá)爾在海外業(yè)務(wù)本地化經(jīng)營方面可謂做足了文章，想盡了辦法，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟逃c婦女就業(yè)等問題樣樣在行，效果非常好。正是依靠這種能力，道達(dá)爾的國際化經(jīng)營業(yè)務(wù)方才得以穩(wěn)固、拓展和發(fā)展。從其業(yè)務(wù)構(gòu)成看，道達(dá)爾在生物燃料等可再生能源發(fā)展方面要超前于其他幾家公司，在2015年年報(bào)信息披露中，公司對(duì)未來的天然氣和可再生能源發(fā)展規(guī)劃做了詳盡說明。其中有一個(gè)數(shù)據(jù)是關(guān)于天然氣的，目前的天然氣在公司油氣產(chǎn)量中的占比是不到50%，到2020年要達(dá)到60%了，給外界的感覺是道達(dá)爾要大張旗鼓地發(fā)展新能源了。這一點(diǎn)或許也能反映出它的憂患與前瞻意識(shí)。

相比上述四家公司而言，雪佛龍似乎沒有明顯區(qū)別于他人的企業(yè)文化，因其發(fā)展比較穩(wěn)健，不妨稱其為實(shí)干家吧。2014年7月國際油價(jià)下跌以來，雪佛龍和其他公司一樣也在削減投資、控制成本，上游的投資被壓縮了不少。然而在勘探投資沒有增長、油價(jià)下跌導(dǎo)致儲(chǔ)量經(jīng)濟(jì)性下降的形勢(shì)下，在競(jìng)爭對(duì)手的新增油氣儲(chǔ)量銳減、儲(chǔ)量替代率下降之際，雪佛龍卻依靠效率的提升實(shí)現(xiàn)了復(fù)算儲(chǔ)量的增長。從近3年的數(shù)據(jù)走勢(shì)看，公司一直在延續(xù)這個(gè)模式，確是“萬綠叢中一點(diǎn)紅”。如果將雪佛龍比作一個(gè)人，那一定是一個(gè)做事穩(wěn)重、一步一個(gè)腳印的踏實(shí)的人。

五大跨國石油公司企業(yè)文化各有特色，這些文化是在公司發(fā)展長期積淀中形成的，不能簡單定義孰優(yōu)孰劣。正是在這些文化“軟實(shí)力”的支撐下，五大跨國石油公司在國際石油舞臺(tái)的表演才有了看頭，也才讓石油行業(yè)的活力在很大程度上得以釋放。

（作者：羅佐縣，為經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，能源經(jīng)濟(jì)學(xué)者）