王洪剛很久沒有這么輕松地笑過了。他曾是大慶油田采油三廠采油一礦保障隊最忙碌的挖掘機操作手之一。“最多時一天要跑七八個隊，中午小隊把飯給我送到車上吃，晚上基本沒有按點下班的時候，連續(xù)兩三個月一天都沒休過。幾名操作手倒班休息，根本倒不開。”王洪剛的經歷是原采油一礦忙碌、缺員的真實寫照。

而相鄰的原采油三礦當時處在另一種窘況：開發(fā)的調整讓生產規(guī)模越來越小，員工工作量“喂不飽”，“產量日漸萎縮，干起活來也沒什么奔頭”。

同在一個采油廠，地下的開發(fā)調整帶來了地上的矛盾。兩個礦管理幅度不協調、工作量不均衡、單井用工水平差異大，困局如何破解？

大礦過大 小礦過小

如何優(yōu)化運算？

采油三廠在不增加編制的前提下，優(yōu)化調整兩個采油礦的管轄區(qū)域和勞動組織機構，促使提質增效向縱深推進。

這幾年，大慶油田采油三廠人提起采油一礦和采油三礦，多少有些無奈，這兩個礦雙雙成了廠里的“心病”。

原采油一礦是薩北開發(fā)區(qū)開發(fā)規(guī)模最大的采油礦，員工總數1991人，約占全廠1/4，油水井3278口，占全廠1/3以上。“十二五”期間，采油一礦陸續(xù)開展水驅層系井網調整及二類油層三次采油，生產規(guī)模不斷“膨脹”，干部員工不堪重負。而一路之隔的原采油三礦，地下油層發(fā)育差、儲量低、產量低，近年來未進行大的開發(fā)調整，員工總數只有493人，油水井數478口，產量僅11萬噸，相當于純油區(qū)一個采油小隊的水平，設備、人員、管理的潛力很大。

兩個礦，一個過大，一個過小。大礦超負荷運行，忙得不可開交，小礦工作量嚴重不飽滿，陷入“萎縮”的邊緣，基層頭疼，管理層更頭疼。比如，采油一礦井多，兩臺熱洗車每天忙得“打不開點兒”，采油三礦這邊一臺熱洗車工作量甚至不飽滿。雖然經常借用設備，但畢竟不是長久之計。

“要是按照過去的思維，可能會把采油一礦分成兩個小礦進行管理，以解決規(guī)模過大的問題。但新成立一個礦，組織結構上要‘五臟俱全’，設備等投入成本也很大，不利于全廠精干高效，而且又沒有解決老三礦的問題。”采油一礦行政負責人李印秋說。

在全廠一盤棋的思路下，員工還是這些員工，能不能從頂層設計上做好組織結構的優(yōu)化運算，達到優(yōu)化均衡？

大慶油田采油三廠立足內部挖潛，在不增加編制的前提下，優(yōu)化調整兩個采油礦的管轄區(qū)域和勞動組織機構，促使提質增效向縱深推進。

以薩北開發(fā)區(qū)北二路為界，重新劃分為現在的采油三廠新一礦與新三礦。北部油水井站劃歸新三礦，南部油水井站劃歸新一礦。調整后，采油一礦油水井1963口，員工總量1185人；采油三礦油水井1793口，員工總量1290人。兩個采油礦的油水井數、管理規(guī)模和員工總量變得相對均衡。

大礦減負 小礦增責

如何達到1+1大于2？

干部一對一交換，就是要把人力資源重新分配，讓兩個礦在生產管理水平上互通有無，實現共同進步，達到“1+1>2”的目的。

區(qū)域優(yōu)化調整，涉及油田開發(fā)、地面工程、生產管理、勞動組織等多個層面，哪個環(huán)節(jié)出現問題，都會影響采油三廠緊張的原油生產運行。

優(yōu)化調整的過渡期，絕不能影響原油產量，絕不能出現安全問題，絕不能影響隊伍穩(wěn)定。采油三廠做了大量調研準備工作，確保考慮周全，調整方案具體、操作性強。

地面服從地下，勞動組織機構調整的實施，以油田開發(fā)為核心，以生產管理為基礎，傳承歷史，尊重現狀，加強新增產能區(qū)塊運行，保證開發(fā)工作有效銜接。采油三廠在優(yōu)化調整中，將采油隊、聯合站的干部員工按照所屬區(qū)域整建制劃轉，地質工藝隊、測試隊、生產保障隊的員工按照原崗位管轄區(qū)塊進行相應歸屬。

兩個礦組織調整后，對生產管理干部一對一進行交換，也經過了深思熟慮。兩個采油礦的領導班子成員、機關工作人員以及地質工藝隊、測試隊、生產保障隊的小隊干部進行相互融合、交叉任職，其中機關工作人員交流比例超過45%。

“把采油一礦變小，把采油三礦變大，不僅是給這兩個礦做加減法這么簡單。干部一對一交換，就是要把人力資源重新分配，讓兩個礦在生產管理水平上互通有無，實現共同進步，達到‘1+1>2’的目的。從目前來看，確實發(fā)揮了這種積極作用。”采油三廠生產運行部主任楊福忠說。

從原采油三礦礦長變成現采油一礦行政負責人，李印秋說：“最初幾天，我天天晚上睡不著，腦子里想的都是怎么管理好新一礦。”重組后的采油一礦，生產系統人員與基層隊干部一起了解新情況、新問題，研究解決辦法，共匯總各類問題142條。由于工作量趨于正常，面對產量波動時，采油一礦管理人員有了更多精力去“干預”，手把手地幫助基層小隊解決生產難題。

管理干部融合交換，生產指標共同考核，新采油一礦和新采油三礦形成了現在一榮俱榮、一損俱損、共同發(fā)展的新局面，“比著干”是兩礦最常提起的詞。

改革調整 關鍵在人

人力資源流動，觀念如何先動起來？

看到原來的小礦和廠其他4個礦一樣變強了，感到單位有前景、有舞臺，工作也更提勁了。

調整優(yōu)化帶來人力資源流動，解決了冗員與缺員的結構性矛盾，提高了人員的綜合利用率，在采油三廠，達到了增井不增人的效果。但改革調整，總是會觸動一些人的利益，帶來思想波動。改革調整，關鍵在人。

保障隊隊長榮斌、副隊長張智剛都是從原采油三礦保障隊交換來的干部，在交談中同樣很有感觸。他們表示，過去就知道采油一礦的兄弟單位工作忙得“腳打后腦勺”。這次調整分配后，開始還帶著顧慮，害怕工作量太多，不適應。

確保優(yōu)化調整平穩(wěn)推進，這次調整充分考慮員工群眾的承受能力，讓員工的工作量飽和但不超負荷。調整過渡期間，廠級領導天天往兩個礦跑，解難題，促融合，積極做好員工的思想政治工作。持續(xù)的低油價，也倒逼干部員工思想觀念發(fā)生轉變。兩礦的優(yōu)化運算，算的是整體的效益加法。

在細節(jié)上顯示細致考量的是，為了保證兩礦干部員工思想穩(wěn)定，今年婦女節(jié)，兩礦工會為女工準備了同樣的節(jié)日禮物。采油一礦工會主席郝遠達說：“禮物一樣、關愛一樣、感情一樣，這么做可以避免不良對比影響員工情緒，保護大家的工作積極性，維持好兩礦和諧向上的整體氛圍。”

采油一礦保障隊電焊工張偉工作36年了，他告訴記者：“分礦以后，我們的工作量終于變正常了。”保障隊里，像王洪剛、張偉這樣的一線工人有很多，這次減負成為他們的“心頭好”。

在采油三礦，35歲以下的青工有393人，看到原來的小礦和廠其他4個礦一樣變強了，感到單位有前景、有舞臺，工作也更提勁了。

新采油一礦、采油三礦1月1日正式啟動運行以來，兩礦井站面貌大幅改觀，積壓的問題井較之前減少15口/日以上，油水井開井率提高1%以上，生產原油產量跨線運行。