2014年11月26日，經(jīng)報國務院批準，中國華孚貿(mào)易發(fā)展集團公司整體并入中糧集團有限公司，成為其全資子企業(yè)。

2014年12月30日，中國南車和中國北車同時公告，雙方的合并將采用中國南車吸收合并中國北車的方式進行。

2015年1月13日晚間，中國電建發(fā)布公告稱，國務院國資委原則同意公司資產(chǎn)重組的總體方案。中國電建擬收購電建集團持有的顧問集團、北京院、華東院、西北院、中南院、成都院、貴陽院、昆明院8家公司100%股權(quán)。這標志著一個豪取八成水電設計市場份額、集設計施工為一體的巨無霸龍頭企業(yè)誕生。

1個月之后，國家核電與中電投就也跟上了“前輩們”的腳步。近日，中電投旗下的上市公司上海電力、吉電股份、東方能源等同時發(fā)布措辭一致的公告，證實國資委已經(jīng)啟動中電投與國家核電技術公司的重組。

短短幾個月內(nèi)，就有7家企業(yè)進行合并重組，7家企業(yè)并不是一個終點，未來幾年后，央企數(shù)量會逐漸減少，其實，這也符合國資委本意。早在2003年，國資委原主任李榮融就給國企改革定下了培育30戶到50戶具有國際競爭力的大企業(yè)的目標。針對這一目標，在2003年至2014年的11年間，國資委的央企重組之路“從未停止過”。截止到2014年底，國資委直接監(jiān)管的企業(yè)由由193家減至112家，80多家企業(yè)被兼并重組。

央企合并重組 這么鬧為哪般?

爭項目、擴大自己的“版圖”

別于前段時間甚囂塵上的南北車合并的“大一統(tǒng)”模式，此次中電投與國核技合并著實讓業(yè)界覺得這是一樁頗為“美妙的聯(lián)姻”。中電投與國核技，一個有核電站運營牌照，一個手握第三代AP1000、 CAP1400技術。筆者認為這兩家企業(yè)的合并可不是強強聯(lián)合，倒是捆綁著在一起爭項目、擴大自己的版圖。

眾多周知，中電投在核電版圖中的位置有些尷尬，雖然貴為五大發(fā)電集團之一和三大核電運營商之一，但與中核和中廣核相比，卻是不折不扣的后來者。且中電投的核電設計力量薄弱，在競爭難免受制于人。此番合并，可以看做是中國頂尖的核電技術公司和擁有壟斷地位的核電運營公司之間的結(jié)合，兩家核電公司合并之后，中國核電三足鼎立的版圖已呼之欲出。

除了“稱霸”國內(nèi)核電市場外爭取更多的項目之外，此番合并或許還有“國際化”視野。隨著一帶一路戰(zhàn)略的推進，從長遠看，中國勢必會參與到國際核電競爭中去。而這種以優(yōu)勢互補形成大的集團，更能增強中國核電‘走出去’的整體競爭力，相信隨著央企以合并重組方式的不斷改革，會產(chǎn)生越來越多有實力競爭國際市場的央企品牌，中國電建就是其中之一。根據(jù)國資委批復的方案，中國電建擬收購電建集團持有的顧問集團、北京院、華東院、西北院、中南院、成都院、貴陽院、昆明院8家公司100%股權(quán)。重組后，中國電建的全球業(yè)務將得到有力拓展，“一帶一路”項目(“絲綢之路經(jīng)濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”)的落地會更有保障，更有效率。

央企“巨無霸” 也怕反壟斷?

在央企合并重組的浪潮下，一個又一個行業(yè)“巨無霸”誕生，勢必會引起行業(yè)人士的擔憂，增加反壟斷的風險。

南北車合并后給反壟斷提供了一個更好的理由。在南北車合并之前，各自的規(guī)模都在行業(yè)內(nèi)名列前茅，合并后實力、市場份額更大，不管是對內(nèi)還是對外，很容易遭到反壟斷的調(diào)查。

據(jù)了解，合并后新組建的中國中車公司總資產(chǎn)將超過3000億元，從規(guī)模上遙遙領先于其他主要競爭對手，成為擁有軌道車輛體系一條龍技術和產(chǎn)品的“巨無霸”。

除了飽受爭議的南北車合并，中國電建的合并重組也被認為有可能觸碰反壟斷紅線。中國電建本次重大資產(chǎn)重組，是近期央企重組中涉及資產(chǎn)規(guī)模最大的一例。重組完成后，公司合計占有我國約80%的水電設計市場份額，這對于增加市場競爭，激發(fā)市場活力是不利的，很有可能形成新的壟斷。

雖然合并重組飽受可能產(chǎn)生新壟斷的質(zhì)疑，但是只要企業(yè)合并后按照市場規(guī)則、憑借企業(yè)自身的實力去競爭，就不會產(chǎn)生壟斷行為，也就不怕反壟斷審查。

除了遭到反壟斷的審查，央企重組中也可能面臨其他問題。首先：一方合并到另一方，牽涉到利益調(diào)整，誰都不愿意被合并。尤其是央企負責人，情愿保持自己的一畝三分地，不想權(quán)力被收回。

其次：一些企業(yè)盲目合并、發(fā)展戰(zhàn)略不清楚，帶來諸多風險。一些企業(yè)過分注重做大企業(yè)規(guī)模，存在強烈的擴張欲望，沒有想好就去并購，結(jié)果背上沉重的債務包袱。

最后，有的企業(yè)在并購重組后內(nèi)部資源整合不到位，難以實現(xiàn)預期目標。有的企業(yè)在并購重組后形式上實現(xiàn)了聯(lián)合，但在業(yè)務、機構(gòu)、人員、文化、管理流程等方面并沒有實質(zhì)性的整合或整合不到位。

鑒于央企重組中可能會出現(xiàn)的種種問題，筆者認為，央企的并購重組首先要以企業(yè)和國家戰(zhàn)略為導向，圍繞提高核心競爭力和促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級來進行。要重視各類風險，特別要避免盲目兼并和“多元化”陷阱。