海外市場風云變幻，華銳風電走出去選擇先在全球主要目標市場設立示范項目，留下足跡，積累經驗，穩(wěn)步推進。

新能源的海外投資熱方興未艾，不過并不是所有市場都像看上去那樣美。

華銳風電是一家年輕的風電公司，也是較早開始開拓海外市場的企業(yè)，但是現(xiàn)在其海外投資戰(zhàn)略轉向了穩(wěn)健。

華銳風電公司高級副總裁陶剛在接受采訪時表示，華銳公司的的策略是，先在全球主要目標市場設立示范項目，積累經驗，然后再穩(wěn)步推進。

市場環(huán)境：國內國外大不同

“對于風電企業(yè)來說，一些海外市場確實存在優(yōu)勢，如商業(yè)規(guī)范、合同執(zhí)行方面都很成熟，而且毛利率也比較高，但不能只關注到這些優(yōu)勢，由于不同國家政策、人力資源等市場因素都與國內不同，尤其是市場配套環(huán)境的差異，可能會有意想不到的成本。”陶剛說。

例如，風機的運輸安裝和調試問題。在中國，風電場已經連成大片區(qū)域，在這些地方由于產業(yè)鏈配套齊全，人工便宜，這些都不會成為問題，但在歐洲卻有可能成為一個大困難。

“我們在歐洲某地投資，貨到現(xiàn)場比較晚，我們希望加快周期，在中國人員三班倒或加班工資或用更多貨車就可以，到了現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)情況很不一樣，首先人員即便2-3倍工資也不愿意加班，臨時找一個新的團隊也不可能。租用設備，在中國租一個吊車很容易，我們是一個風電大國在內蒙或新疆，周圍有很多的供應商，但歐洲沒有，需要預約，最快也要一個月的時間。”陶剛說，在這些國家，對資源占用調配能力的要求比中國高，相應的，比國內市場成本也會高。

事實上海外市場對所有的企業(yè)而言都是巨大的市場，但對于風電而言，情況略有不同。中國目前是全球風電最大市場，根據(jù)不完全統(tǒng)計，截至到2013年12月末，中國風電累計裝機容量達到9174.46萬千瓦，新增裝機為1125.61萬千瓦，與2012年相比增速放緩。但是，新增并網(wǎng)風電容量達到1450多萬千瓦，與2012年相比增速增加。

近兩年來，風電棄風嚴重，2012年風電棄電量達到200億度，且風資源密集地都已經大規(guī)模開發(fā)，只有低風速地區(qū)與海上風電尚有空間，開發(fā)商國內投資積極性已大不如從前，海外市場成為投資目的地。根據(jù)全球風能理事會秘書長SteveSaw yer預測，2020年全球風電市場將實現(xiàn)翻三番的增長，累計裝機有望達到587G W。其中，美國、歐洲等全球兩大風電市場的裝機容量將放緩，而東南亞、拉美等新興市場雖然目前規(guī)模不是很大，但將是未來十年風電增長的主力。

“華銳雖然成立時間不長，但所有的海外主要市場，都設立了分支機構。作為中國的主要風電設備商，應該有雄心壯志去參與全球的競爭。”陶剛表示。

不過，陶剛也表示，對海外市場的判斷應當客觀冷靜，“目前，發(fā)展中國家和新興市場投資門檻較低，稱為很多企業(yè)的首選地。但近來這些地區(qū)的門檻也在逐漸提高，如印度，正在逐步提高風機認證和管理的門檻。而巴西，曾經是南美風電發(fā)展最快的國家，現(xiàn)在也逐漸開始實行他們自己的風機國產化，需要把產業(yè)鏈逐步放在巴西本地。而像美國、瑞典、西班牙等老牌的風電市場，則本地的企業(yè)實力非常強，競爭非常激烈。”

“所以對于裝備企業(yè)來說，核心競爭力還是要提高裝備的質量，同時提高服務水平。中國企業(yè)應發(fā)揚自己的優(yōu)勢，雖然我們技術和歷史不如歐洲企業(yè)，但我們在生產安裝的靈活性、后期服務的高投入上有優(yōu)勢，可以幫助我們。”陶剛說。

控制風險的前提下推進

財報顯示，2011年、2012年、2013年前三季度，華銳的凈利潤分別是7.75億元、虧損5.82億元以及虧損6.99億元。

2012年華銳全力開拓海外風電市場后，報告期實現(xiàn)海外銷售4.72億元，占公司銷售收入的比重從2011年度的不到1%提升到超過11.83%。2013年上半年，公司報告期內實現(xiàn)海外銷售5.85億元，同比增長108.20%，占總營收的42%。2013年三季報未顯示海外銷售額。陶剛告訴記者，目前華銳的海外訂單額達到20億人民幣，海外分公司10家以上，但這不意味著華銳要全力推進海外市場。

“華銳的策略還是首先要立足于國內，中國是最大的單一市場，也是主要目標市場。國外市場的開發(fā)目前仍處于經驗積累的階段。我們的策略是在全球主要的目標市場先設立示范性項目，留下足跡，建立日后發(fā)展的基礎。目前，華銳還沒有建立起全球的銷售網(wǎng)絡和人力資源網(wǎng)絡，國際化是一個中長期的目標、發(fā)展的愿景，目前要做的是腳踏實地，在資源和能力可以支撐、風險可以控制的情況下盡快的積累經驗。發(fā)展速度也是與之匹配的。”陶剛說。

在他看來，開拓海外市場當然肯定會要交學費，但要控制一個度，要有風險控制的能力。“坦白說，沒有一個市場可以輕而易舉獲得，目前進入海外市場的一個很大的挑戰(zhàn)，對于風電企業(yè)來說，就是無法達到規(guī)模經濟，相對比國內市場成本高很多。”目前，華銳在國內已經裝機7千臺以上，無論生產還是服務都具有了規(guī)模效應，在國外只有幾百臺裝機，分散在不同的地區(qū)，每個地方都要做安裝調試維護。

此外，“國外的成本結構與國內也不一樣，商業(yè)環(huán)境、用工條件、政策法規(guī)、行業(yè)準入、風機的檢測檢驗都不同的，需要做更多工作、量力而行、控制風險。”陶剛舉例說，“華銳在南美的一個項目，表面看毛利較大，但是由于周期長采用分期付款方式，結果發(fā)現(xiàn)匯率波動特別大，最終獲利跟期望相距甚遠。如果通過金融機構做套期保值，美元、歐元比較容易，但是小貨幣很難，沒有足夠的金融產品可供使用。所以在貨幣選擇上需要特別的慎重，要考慮是不是選一種讓金融機構能夠幫你控制風險的貨幣，而不是選擇當?shù)氐呢泿?，也許客戶希望你選當?shù)刎泿?，甚至加一些其他條款讓你做出讓步，這時候你需要做一個判斷。”

因此，對于一個新的公司，在國際化的市場中需要做更多的思考和學習，同時，在穩(wěn)定的前提下發(fā)展海外市場，不應該太冒進。“如果對市場沒有足夠了解，如果有一些關鍵點被遺漏，成功概率不會大。”陶剛說。

有一個方法可以讓成功概率提高，那就是本地化。目前，華銳在南非成立了合資公司，這主要是基于當?shù)氐恼撸?ldquo;南非有個激勵計劃，若投資中與一些公司有股份合作，對項目的投標評分有幫助。這也是一個雙贏的事情，我們本來也希望用當?shù)氐膮f(xié)會和企業(yè)加入，有利于了解當?shù)氐那闆r，實現(xiàn)資金和人力資源的本地化。”