由追求利潤最大化向追求可持續(xù)成長轉(zhuǎn)變 由傳統(tǒng)的要素競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)運(yùn)營能力的競爭

從1999年～2009年連續(xù)10年進(jìn)入世界500強(qiáng)排名的國際能源企業(yè)發(fā)展來看，主要有以下趨勢：

第一，企業(yè)管理觀由追求利潤最大化向追求可持續(xù)成長轉(zhuǎn)變。能源緊張問題的全球化和能源消費(fèi)導(dǎo)致的溫室氣體排放問題，使得國際大型能源企業(yè)面臨更為嚴(yán)峻的外部環(huán)境。對能源保障和環(huán)境保護(hù)要求的提高，使得這些企業(yè)都開始關(guān)心可持續(xù)成長問題，開始通過與各個(gè)利益相關(guān)方構(gòu)建雙贏的戰(zhàn)略關(guān)系，獲得企業(yè)持續(xù)發(fā)展的良好生存環(huán)境，注重社會責(zé)任的履行和業(yè)務(wù)發(fā)展中環(huán)境的保護(hù)。如英國BP、德國E.ON、RWE等大型能源企業(yè)都明確建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念體系，將承擔(dān)合理的社會責(zé)任、積極實(shí)現(xiàn)環(huán)境友好視為提升企業(yè)商譽(yù)、實(shí)現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展的有效手段。

第二，企業(yè)競爭由傳統(tǒng)的要素競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)運(yùn)營能力的競爭。具體而言，主要體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：首先，國際大型能源企業(yè)基本都實(shí)現(xiàn)了整體上市，建立起了規(guī)范的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)問責(zé)機(jī)制、公平性原則以及透明度原則，激勵(lì)約束機(jī)制完善。其次，國際大型能源企業(yè)基本都選擇有效的橫向一體化或縱向一體化戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同整合，提升整體業(yè)務(wù)的價(jià)值水平，沿著業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行整合延伸，增強(qiáng)對各種業(yè)務(wù)的優(yōu)化發(fā)展能力。再其次，國際大型能源企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大，很多國際大型能源集團(tuán)大都規(guī)模龐大，且在本國市場或主要區(qū)域市場處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，市場占有率較高。法國電力公司、意大利電力公司、德國E.ON公司國際化業(yè)務(wù)程度均已超過40%，并且在國內(nèi)市場均屬翹楚，對市場有著很強(qiáng)的控制力和號召力，市場地位強(qiáng)勢。

另外，大型能源集團(tuán)代表著國家能源戰(zhàn)略意志，有選擇地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營地域的多元化，可提升國際化資源配置能力。如意大利、法國政府，均把本國的大型能源企業(yè)集團(tuán)視為保障國家能源戰(zhàn)略利益與安全的重要手段和工具，在國內(nèi)為其發(fā)展壯大提供優(yōu)厚的條件，支持和鼓勵(lì)其參與跨國能源企業(yè)并購，以增強(qiáng)其控制資源、保障國家能源戰(zhàn)略利益與安全的能力。

對戰(zhàn)略資源的認(rèn)識超越了有形資源的局限，更加注重?zé)o形戰(zhàn)略資源的儲備，強(qiáng)調(diào)對上下游關(guān)鍵資源（尤其是對于稀缺程度高、控制力低的資源）的占有

信息化技術(shù)應(yīng)用促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)化管理趨勢和組織結(jié)構(gòu)扁平化，使企業(yè)能夠跨越內(nèi)部資源界限，實(shí)現(xiàn)對整個(gè)供應(yīng)鏈資源的有效組織與管理。在這種信息化管理浪潮下，越來越多的國際大型能源集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了管理的扁平化及在此基礎(chǔ)上的集團(tuán)化管理，極大地提升了集中配置資源的能力，放大了企業(yè)既有的規(guī)模優(yōu)勢。

大型能源企業(yè)集團(tuán)都在自己的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有全球領(lǐng)先的核心技術(shù)優(yōu)勢。如法國電力公司在核能發(fā)電技術(shù)領(lǐng)域、德國E.ON和意大利電力公司在清潔煤炭發(fā)電領(lǐng)域、韓國電力公司在需求管理、災(zāi)難應(yīng)急管理以及跨海輸電線路系統(tǒng)建設(shè)方面，都有著非常明顯的核心技術(shù)優(yōu)勢。

國際大型能源企業(yè)對戰(zhàn)略資源的認(rèn)識超越了有形資源的局限，更加注重?zé)o形戰(zhàn)略資源的儲備，比如知識、技能和品牌影響力。注重人力資源開發(fā)，加大員工培訓(xùn)力度，將員工知識儲備和技能掌握視為公司發(fā)展?jié)摿Φ闹匾獞?zhàn)略資源。

此外，強(qiáng)調(diào)對上下游關(guān)鍵資源（尤其是對于稀缺程度高、控制力低的資源）的占有，比如德國E.ON、RWE都將業(yè)務(wù)延伸至煤炭、天然氣的上游開發(fā)領(lǐng)域，儲備了大量的有形戰(zhàn)略資源。

注重企業(yè)品牌建設(shè)及品牌的國際推廣，為跨國戰(zhàn)略并購創(chuàng)造先聲奪人的良好外部環(huán)境；注重對戰(zhàn)略投資區(qū)域人文和普世價(jià)值觀尊重與認(rèn)同的表達(dá)與傾訴，減少并購帶來的非經(jīng)濟(jì)阻力；注重與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)建立友好持續(xù)的溝通關(guān)系，營造良好、和諧的外部經(jīng)營環(huán)境。（祁碧茹 楊尚東）