東方電氣的成長帶給我們的一連串價(jià)值思考是：一個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代走過來的企業(yè)，它在市場變革的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)上是如何選擇發(fā)展路徑的？它又是如何構(gòu)建自身的競爭力來應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)的？如果將它放在更大的全球市場中，它能不能成為中國制造業(yè)的領(lǐng)跑者？

　　王計(jì)沒有料想到，新能源唱響“主旋律”的速度竟是如此之快。
　　“幾年前，我們在上核電項(xiàng)目時(shí)，判斷到了核電在未來市場中會有很大需求，會成為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中的補(bǔ)充，但誰知道會來得這么快?！边@位中國東方電氣集團(tuán)有限公司的董事長，對當(dāng)初的決斷頗感慶幸。
　　在與王計(jì)兩個(gè)小時(shí)的對話中，《英才》記者是從新能源市場切入的，這個(gè)話題顯然刺激了他的神經(jīng)。
　　這只不過是一家傳統(tǒng)的電力設(shè)備制造企業(yè)，行業(yè)里除了一兩家同類企業(yè)外，幾無競爭對手。見到王計(jì)之前，我們對于東方電氣集團(tuán)的印象判斷大抵如此。然而，王計(jì)的興奮與焦慮，徹底顛覆了我們的看法。
　　從1958年還蝸居在四川德陽的我國水力發(fā)電設(shè)備廠，成為中國發(fā)電設(shè)備制造和電站工程承包特大型企業(yè)，再到參與全球市場競爭，從GE口中奪食。東方電氣顯然是一家生龍活虎的企業(yè)。
　　東方電氣的成長帶給我們的一連串價(jià)值思考就變得深刻起來：一個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代走過來的企業(yè)，它在市場變革的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)上是如何選擇發(fā)展路徑的？在市場化程度越來越高的今天，它又如何構(gòu)建自身的競爭力來應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)？如果將它放在更大的全球市場中，它能不能成為中國制造業(yè)的領(lǐng)跑者？

大洗牌 逐鹿新能源
對于這個(gè)誰都沒想到會爆發(fā)這么快的市場，速度就代表了競爭能力，就意味著機(jī)會和市場份額。而借助資本市場的力量則是一個(gè)提升速度的必須選擇。
　　新能源的熱鬧景象攪亂了中國電力設(shè)備制造行業(yè)的一池春水。
　　2009年9月23日，東方電氣非公開發(fā)行1.45億股A股股票，擬募集資金凈額不超過50億元的申請獲得證監(jiān)會有條件通過。這是東方電氣自地震受災(zāi)后的第二次融資增發(fā)。2008年5月間，東方電氣股東大會就通過了公開增發(fā)不超過6500萬股A股、計(jì)劃融資不超過39.6億元，此方案后來雖然成功獲批，但由于金融危機(jī)的沖擊和A股市場的大幅調(diào)整，最終只融得13億元的資金。
　　備受市場關(guān)注的是，東方電氣這兩次增發(fā)所募集資金均是用于公司核電、風(fēng)電設(shè)備項(xiàng)目建設(shè)和災(zāi)后重建工作。有趣的是，就在今年4月27日東方電氣推出計(jì)劃融資不超過50億元預(yù)案的第二天，上海電氣（600835. S Z、2727.HK）也發(fā)布了擬融資不超過50億元的定向增發(fā)方案，而其募集資金同樣是用于投資核電產(chǎn)業(yè)、風(fēng)電產(chǎn)業(yè)等機(jī)電設(shè)備項(xiàng)目。
　　東方電氣集團(tuán)（以下簡稱東方電氣）、上海電氣集團(tuán)（以下簡稱上電）和哈爾濱電氣集團(tuán)（以下簡稱哈電），這是構(gòu)成國內(nèi)動(dòng)力裝備制造市場的三大巨頭。東方電氣、上電這兩家“A+H”上市公司為搶占新能源裝備市場而囤積資本的行動(dòng)，很快就刺激到了哈電的投資者們。在S T阿繼（000922.S Z）的股吧中，很多投資者向S T阿繼的大股東哈電發(fā)問：“發(fā)展新能源那么需要錢，為什么還不完成整體上市去融資？”
　　如此渴求發(fā)展的背后，是市場利益的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力。中國核電市場目前僅占總電量的1%左右，而根據(jù)有關(guān)規(guī)劃，至2020年國內(nèi)核電建設(shè)總投資預(yù)計(jì)將達(dá)到1.25萬億元，設(shè)備投資約5640億元，國內(nèi)設(shè)備企業(yè)將分享約4300億元的市場。顯然，對于這個(gè)誰都沒想到會爆發(fā)這么快的市場，速度就代表了競爭能力，就意味著機(jī)會和市場份額。而借助資本市場的力量則是一個(gè)提升速度的必須選擇。
　　看起來，現(xiàn)在領(lǐng)先一步的是東方電氣。目前，東方電氣和上電在核島業(yè)務(wù)上已經(jīng)占據(jù)了90%多的市場份額，而從訂單來看，東方電氣手中掌握著350多億的訂單，占了60%左右，上電占20%多，哈電的份額相對較少。
　　就在五年前，上不上核電項(xiàng)目對東方電氣來說還是一個(gè)需要厘清的問題。2004年決定上核電項(xiàng)目的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)層也有爭議，但東方電氣領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)意識到，煤電的發(fā)展在電力市場競爭中已經(jīng)不具優(yōu)勢?！跋乱惠喌陌l(fā)展中，東方電氣的長項(xiàng)在哪里？就是曾經(jīng)參與嶺澳核電站的建設(shè)，讓我們在核電領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，這個(gè)資源不用，對東方電氣將是一件憾事?！?br /> 　　于是，在其他電力設(shè)備企業(yè)都不很看重的情況下，東方電氣先行一步開始了在核電項(xiàng)目上的投資。當(dāng)同行們意識到核電的未來發(fā)展前景的時(shí)候，東方電氣早已形成產(chǎn)能了。
　　不過，核電領(lǐng)域里的競爭才剛剛開始。從2005年起，上電投資60億元人民幣在臨港和閔行建設(shè)兩個(gè)核電裝備制造基地。目前，上電的相關(guān)訂單已經(jīng)突破200億元。哈電更是奮起直追，公開信息顯示，其將在三年內(nèi)投入33億元發(fā)展核電設(shè)備制造能力。
　　“在第二代核電市場上，東方電氣占據(jù)著先發(fā)優(yōu)勢。但由于東方電氣引進(jìn)的法國技術(shù)不屬于第三代核電技術(shù)，如果國內(nèi)大規(guī)模上馬三代核電，則對在核電市場剛剛?cè)〉脙?yōu)勢的東方電氣很不利?！眹鹱C券電力行業(yè)分析師劉江嘯分析認(rèn)為，上電和哈電作為國家指定的第三代核電設(shè)備國產(chǎn)化企業(yè)，會對東方電氣目前的市場領(lǐng)先地方形成強(qiáng)大的挑戰(zhàn)。
　　在新能源領(lǐng)域，東方電氣要應(yīng)對的挑戰(zhàn)不止于核電，還有同樣是在2004年開始發(fā)展的風(fēng)電。截至2009年上半年，在東方電氣訂單的結(jié)構(gòu)中，風(fēng)電訂單為156億，同比增長80%，所占總訂單比例為12%，排在火電、核電之后，略高于水電。
　　“2005年我們有了第一臺風(fēng)機(jī)，到明年我們將達(dá)到1200臺，完全形成了規(guī)模。規(guī)模化之后，如何降低成本、如何提高質(zhì)量、如何做好服務(wù)將是我們贏得市場的關(guān)鍵?！睆慕衲?月的數(shù)據(jù)上看東方電氣以28%的市場占有率，已經(jīng)超過金風(fēng)科技排名第二，這并不能讓王計(jì)感到樂觀，“風(fēng)電太亂了，我們做風(fēng)電，雖然從來沒有虧過錢，但也從來沒有賺過大錢。行業(yè)里小企業(yè)太多，價(jià)格很不穩(wěn)定，洗牌來得越早，風(fēng)電對東方電氣發(fā)展的推動(dòng)將會越明顯?！?br /> 　　即便是風(fēng)電市場洗牌，東方電氣也依然要面對華銳風(fēng)電、金風(fēng)科技的夾擊和上電的玩命追趕。未來五年內(nèi)，上電把風(fēng)電設(shè)備作為其戰(zhàn)略重點(diǎn)之一，計(jì)劃實(shí)現(xiàn)銷售收入140億元，躋身并站穩(wěn)國內(nèi)三甲。行業(yè)分析師也都公認(rèn)上電是風(fēng)電設(shè)備行業(yè)中的“未來黑馬”。
　　

大整合 五電布局
“下一輪要考驗(yàn)的是，誰的結(jié)構(gòu)合理，誰在市場上遇到的麻煩就相應(yīng)少一點(diǎn)。
　　如果抹去過去十多年東方電氣發(fā)展沿革的歷史，或許你會對今天其面對市場時(shí)所表現(xiàn)出的競爭能力不以為然。
　　“1998年《中國年鑒》的封面是中國第一臺蒸發(fā)器，那是東方鍋爐制造的。東方人為此很驕傲了一段時(shí)間?！蓖跤?jì)說。
　　上世紀(jì)90年代是中國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐漸退出，市場經(jīng)濟(jì)開始建立的一個(gè)歷史性階段，人們在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下養(yǎng)成的許多思維方式和價(jià)值觀念仍在延續(xù)。
　　“從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡初期，五大電力公司還沒有整合出來，每一個(gè)電廠都是一個(gè)小業(yè)主，為了采購機(jī)會最大化，都是去多家采購。比如要哈爾濱的汽輪機(jī)，要東方的汽輪機(jī)，要上海的發(fā)電機(jī)，然后組合在一起?！蓖跤?jì)說，這樣的環(huán)境下，“電氣企業(yè)都是可以生存下去的，沒有感覺是互相競爭的?！?br /> 　　“但終于有一天，中國走到了要構(gòu)建大型企業(yè)集團(tuán)的時(shí)候了，電力部變成了電力總公司，電力總公司又分拆成五大電力公司和電網(wǎng)公司。而這每一個(gè)獨(dú)立的發(fā)電集團(tuán)開始考慮一個(gè)問題，要生產(chǎn)、管理、發(fā)電設(shè)備相統(tǒng)一，才能獲得最有效的服務(wù)?！?br /> 　　于是，對電力設(shè)備制造企業(yè)來說，顯然不能再靠鍋爐是一塊、汽輪一塊、電機(jī)一塊，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下毫無問題的生存模式了，“要繼續(xù)活下來，我們就得有資源去保證‘爐機(jī)電’一體化，輸送給客戶一套完整的發(fā)電設(shè)備，我們要面對這樣的市場?！?br /> 　　盡管早在1995年和1996年的時(shí)候，東方電機(jī)（600875. S H）和東方鍋爐（600786.SH，已退市）就先后拿到了分配給四川省的上市指標(biāo)在上海交易所掛牌，但直到2004年王計(jì)出任東方電氣集團(tuán)公司董事長時(shí)，‘爐機(jī)電’中間一環(huán)的東方汽輪機(jī)還只是個(gè)工廠式的企業(yè)，“我們兩頭是上市公司，中間這部分卻是個(gè)還未完成股改的工廠”，這樣的格局是很難打通“爐機(jī)電”一體化的。
　　而此時(shí)，隨著國家經(jīng)濟(jì)規(guī)模的迅速增大，電力市場的需求也發(fā)生了巨大的變化?！叭藗儾还庖痣?，水電也發(fā)展很快，后面還有核電、風(fēng)電、燃?xì)獍l(fā)電、生物發(fā)電、太陽能發(fā)電等等這些未來的市場誰來做？再就是東方電氣產(chǎn)品要走上世界，誰會要你七零八落的零部件，一定是要系統(tǒng)服務(wù)的。”
　　2006年，幾經(jīng)波折之后，東方電氣終于以東方電機(jī)為資本整合平臺，注入了東方汽輪機(jī)的資產(chǎn)，并換股合并了集團(tuán)旗下的另一家上市公司——東方鍋爐，從而實(shí)現(xiàn)了整體上市，這也成為了東方電氣的一次關(guān)鍵性轉(zhuǎn)折。
　　在完成整體上市的同時(shí)，王計(jì)提出了火電、水電、核電、風(fēng)電、燃?xì)獍l(fā)電“五電并舉”全方位發(fā)展模式。此后，東方電氣逐步建立了在“五電”上的領(lǐng)先優(yōu)勢，成為國內(nèi)發(fā)電設(shè)備領(lǐng)域產(chǎn)品種類最齊全的公司。而在這一階段的資本市場中，東方電氣也獲得了投資者們的認(rèn)同，股價(jià)從20元左右一路上漲，至2008年初，公司股價(jià)一度接近百元。
　　也正是在這一年，突如其來的大地震使東方電氣成為受災(zāi)最為嚴(yán)重的上市公司，而未等向資本市場融資來進(jìn)行災(zāi)后重建工作，金融危機(jī)又緊接著襲來，導(dǎo)致東方電氣災(zāi)后的第一次融資縮水為13億。不過，好在因?yàn)椤拔咫姴⑴e”讓東方電氣相對成功的規(guī)避了市場風(fēng)險(xiǎn)。2008年，東方電氣發(fā)電設(shè)備產(chǎn)量35997M W ,連續(xù)五年居世界第一。
　　災(zāi)難和金融危機(jī)讓高速發(fā)展的東方電氣放緩了節(jié)奏，也引發(fā)了王計(jì)開始考量另一個(gè)問題——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。這也是整個(gè)電力行業(yè)在思考的問題，金融危機(jī)導(dǎo)致國內(nèi)電力市場需求驟降，尤其是受到煤電價(jià)格矛盾、政府政策導(dǎo)向等諸多因素影響，火電企業(yè)投資建設(shè)速度明顯放緩，而光伏、風(fēng)電、核電等新能源建設(shè)速度受投資拉動(dòng)影響大幅加快。
　　“雖然電力市場的需求變化反應(yīng)到發(fā)電裝備企業(yè)有一個(gè)滯后的過程，但我們必須有這方面的思想準(zhǔn)備。下一輪要考驗(yàn)的是，誰的結(jié)構(gòu)合理，誰在市場上遇到的麻煩就相應(yīng)少一點(diǎn)。我們比較有信心，因?yàn)闁|方電氣在新能源開發(fā)上走得比較早。”
　　新能源領(lǐng)域的先發(fā)優(yōu)勢，讓東方電氣自然而然的率先在發(fā)電設(shè)備行業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。2004年以前公司火電訂單占據(jù)總訂單80%左右的比例，但到了2008年底，公司在手總訂單達(dá)到了1300多億元，火電訂單在當(dāng)年新增訂單中下降到了51%。在2009年上半年新增的340億元訂單中，核電（30%）和風(fēng)電（31%）占比達(dá)到了61%。
　　“水電有幾個(gè)大項(xiàng)目今年都落地的話，還可以上一上?！痹跂|方電氣的訂單結(jié)構(gòu)圖里，水電是最為穩(wěn)定的一個(gè)點(diǎn)。今年上半年，東方電氣水電業(yè)務(wù)收入同比增長13.49%，新增水電設(shè)備訂單27億元，總訂單為130億元。
　　從主要競爭對手看，上電沒有水電，國內(nèi)大型水電市場基本被哈電、東方電氣和另一家外資企業(yè)所占據(jù)。“水電市場比較平穩(wěn)，因?yàn)樗母偁幈容^有序，另外水電也是一次性投資比較大，未來成本比較低，所以相對比較穩(wěn)定?！蓖跤?jì)說借助三峽工程，東方電氣在水電項(xiàng)目上有了更大的信心。
　　至于未來整個(gè)電力市場需求狀況，王計(jì)也并不擔(dān)心，“美國、歐洲一旦恢復(fù)了原來的購買力，需求就上來了，而我們國家要實(shí)現(xiàn)小康社會的目標(biāo)，相配套的用電量需求還有很大上升空間。此外，國內(nèi)電力市場還存在淘汰高能耗、高污染的裝備升級需求，這些都是我們要努力發(fā)展去滿足的?！?br /> 　　

大競爭 才剛剛開始
“除了技術(shù)、除了人才之外，某種程度上說，我們還缺乏足夠的自信。我們能不能在海外的環(huán)境中既保護(hù)自身利益又有很大的收益，這些將考驗(yàn)我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)”
　　要是認(rèn)為東方電氣只滿足于國內(nèi)的巨大市場，那你一定是低估了王計(jì)的野心。不久前，王計(jì)曾經(jīng)拜訪了GE高層，并帶去了一個(gè)他很關(guān)注的問題：“你們?yōu)槭裁匆D(zhuǎn)讓加拿大的水電制造企業(yè)？你們董事會是怎么考慮這個(gè)問題的？”
　　對方的回答非常簡潔：“你們中國企業(yè)已經(jīng)成長起來了，而我們現(xiàn)在沒有更新的技術(shù)來支撐我們的制造企業(yè)，肯定是競爭不過你們的，所以退出是唯一的選擇?！?br /> 　　“說這話的時(shí)候，我覺得他沒有猶豫，非常坦然，那不是外交辭令?！蓖跤?jì)突然想起杰克·韋爾奇的那句話——“如果你做不到前三名，你只有選擇退出”，這就是GE的原則。
　　2009年2月19日，東方電氣集團(tuán)董事長王計(jì)與巴西可持續(xù)能源發(fā)展有限公司（E S B R）簽署了基若水電站大型水輪發(fā)電機(jī)組4.1億美元的供貨合同。這是迄今為止，中國水電成套設(shè)備出口合同金額最大的項(xiàng)目，也意味著東方電氣開拓南美市場取得重大突破。
　　重要的意義在于這是東方電氣與全球知名水電設(shè)備制造商的直接競爭中獲得的訂單合同。在基若水電站計(jì)劃安裝的46臺發(fā)電機(jī)組中，東方電氣一次就拿到了18臺機(jī)組的供貨合同。
　　“我們最大的成功是現(xiàn)在已經(jīng)走到世界水電設(shè)備的前面，在三峽工程的帶動(dòng)下，東方電氣已經(jīng)形成了水電設(shè)備制造的自主知識產(chǎn)權(quán)，并且得到了國外用戶甚至歐洲挑剔用戶的認(rèn)可，這是很重要的進(jìn)步?！蓖跤?jì)說。
　　除了水電項(xiàng)目在海外有所突破，東方電氣火電項(xiàng)目的海外奪單也是捷報(bào)頻傳。
　　10月15日，東方電氣與越南國家電力公司（EVN）簽訂了總承包金額約為13億美元的項(xiàng)目，這也是中國企業(yè)在越南建設(shè)的最大火電站。東方電氣是在越南電力建設(shè)領(lǐng)域獲得項(xiàng)目最多的中國企業(yè)。
　　“過去發(fā)展中國家還不太接受我們，我記得我們是第一個(gè)去越南的，也是第一個(gè)去印度的。雖然不一定是做得最好的，但是畢竟我們在往里闖，這個(gè)市場也將會越闖越大?！币舱峭跤?jì)所說的“闖”字，讓東方電氣擠進(jìn)了更多的市場。
　　今年上半年，東方電氣簽訂了沙特拉比格電站項(xiàng)目E P C總承包合同，負(fù)責(zé)提供三大主機(jī)及部分輔機(jī)。這標(biāo)志著中國的大型、成套發(fā)電設(shè)備首次進(jìn)入沙特市場，對此，王計(jì)很是自豪，“沙特從來不接受中國人的設(shè)備，只接受西方七個(gè)國家的設(shè)備，他們現(xiàn)在也開始接受我們的設(shè)備了。”
　　實(shí)際上，這幾年中國電力裝備制造個(gè)水平。”東方電氣在國際市場上的競爭地位，王計(jì)給出定位還只是個(gè)追隨者，“我們很清楚我們的弱點(diǎn)在于研發(fā)能力不足，而這是裝備制造業(yè)的核心競爭力所在?！?br /> 　　雖然東方電氣在研發(fā)上，近幾年投入頗多，但王計(jì)依然認(rèn)為從努力到形成結(jié)果還需要一個(gè)過程，“什么事情都可以急，唯獨(dú)技術(shù)進(jìn)步是急不來的?！?br /> 　　當(dāng)然，中國企業(yè)國際化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是把產(chǎn)品賣到海外那么簡單。中國企業(yè)要真正到海外發(fā)展，有很多功課需要做，比如要進(jìn)行地域分析、文化分析、安全分析、國家能力分析，還有你這個(gè)企業(yè)是不是適合于當(dāng)?shù)貜?fù)雜的政府環(huán)境、投資環(huán)境的分析。
　　“除了技術(shù)、除了人才之外，某種程度上說，我們還缺乏足夠的自信。我們能不能在海外的環(huán)境中既保護(hù)自身利益又有很大的收益，或者說我們把自己的技術(shù)轉(zhuǎn)讓出去，不怕競爭，我們有沒有這種膽識和魄力，這些將考驗(yàn)我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)?！蓖跤?jì)說，東方電氣正在努力適應(yīng)國際化帶來的考驗(yàn)，因?yàn)檎嬲笪枧_上的競爭才剛剛開始。

獨(dú)家高端對話
　　王計(jì) 拿什么去競爭
　　《英才》：汶川大地震已經(jīng)過去一年多了，現(xiàn)在看，這場災(zāi)難給東方電氣帶來了什么樣的影響？重建情況如何？
　　王計(jì)：地震給我們造成了嚴(yán)重的損失，最慘痛的是人的損失。308名職工、家屬和我們陰陽兩隔。不過福禍相依，地震也給了我們一個(gè)重構(gòu)這個(gè)工廠的機(jī)會，過去我們是到處打補(bǔ)丁，因?yàn)樵镜母窬忠呀?jīng)那樣了，只能在原來的基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)。現(xiàn)在，我們按照世界上最先進(jìn)，甚至是很超前的思維重新構(gòu)建我們的東方汽輪機(jī)。GE的全球總裁、日立的社長、阿爾斯通中國區(qū)總裁來看了以后，給我們留了一句話：這一定會是世界上最好的汽輪機(jī)，只有中國人才能在這么大的災(zāi)難后做得出來。
　　《英才》：你并不擔(dān)心未來一段時(shí)間國內(nèi)市場和國際市場對電力裝備的需求，那是否意味著東方電氣的業(yè)績增長將保持一個(gè)相對平滑向上的姿態(tài)？
　　王計(jì)：現(xiàn)在，我們基礎(chǔ)工業(yè)的發(fā)展主要是原材料供應(yīng)滿足不了裝備工業(yè)發(fā)展的需求，今天這樣，明天那樣，適應(yīng)不過來。另外就是高技術(shù)含量的原材料和不可替代的配套件還沒有實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)化，所以我們的產(chǎn)品仍然成本很高，缺乏競爭力。
　　《英才》：那有沒有想過一些外延式的擴(kuò)張，比如收購上游的原材料供應(yīng)企業(yè)？
　　王計(jì)：其實(shí)，大家都在研究產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的問題，想找準(zhǔn)機(jī)會實(shí)施并購，這是世界經(jīng)濟(jì)格局下的新變化。我們也在密切關(guān)注，也在研究很多的問題。研究我們這樣的企業(yè)如何抵抗風(fēng)險(xiǎn)，這次金融危機(jī)給我們帶來最大的教訓(xùn)就是太專一了不行，產(chǎn)業(yè)鏈太獨(dú)了，沒有前后支撐，抗風(fēng)險(xiǎn)能力就不足。但你在出手收購的時(shí)候要考慮，除了滿足你抗風(fēng)險(xiǎn)的需求外，它會不會給你帶來其他的問題。比如，我需要某個(gè)鋼管供應(yīng)企業(yè)10%的鋼管，我要是兼并了它，那剩下90%的鋼管我能不能保證有市場。所以說，兼并收購是一個(gè)比較復(fù)雜的事情，而且在國內(nèi)市場上，一旦買進(jìn)后，出去又是很困難的事情。國際市場，我們也在研究，也有一些談得很熱乎的目標(biāo)，但我們要考慮有沒有合適的管理團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)它，這都得認(rèn)真評估。
　　《英才》：在裝備制造領(lǐng)域，你說相比國際一流企業(yè)，我們?nèi)匀贿€只是個(gè)追隨者，那么要具備引領(lǐng)市場的能力，中國裝備制造企業(yè)大概需要多長時(shí)間？
　　王計(jì)：就國內(nèi)裝備制造企業(yè)現(xiàn)在的運(yùn)營狀態(tài)，再維持十年，才能達(dá)到與世界一流企業(yè)進(jìn)行全方位競爭的能力。因?yàn)榕囵B(yǎng)研發(fā)能力是需要足夠時(shí)間的，更何況還要聚集人才、培養(yǎng)人才，這也是很難的。我們現(xiàn)在之所以還沒有出現(xiàn)太大的問題，是因?yàn)樵谥袊袌錾襄憻挸鰜淼哪芰€能夠在國際市場上找到一定的生存空間，但是再往前走難度就很大了。過去，我們只重視滿足市場需求，最可憐的是中國制造業(yè)企業(yè)在價(jià)格競爭中犧牲掉了本來應(yīng)該投在研發(fā)上的成本，而現(xiàn)在我們的人工成本優(yōu)勢逐漸消失了，還能拿什么去和人家的技術(shù)附加值競爭？
　　《英才》：你覺得國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和民營企業(yè)家相比，最大的不同是什么？
　　王計(jì)：改革開放30年來，我們看到很多民營企業(yè)家始終挺立潮頭，但我相信他們一定是栽過很多跟頭、吃過很多苦頭、交過很多學(xué)費(fèi)之后才做到現(xiàn)在這個(gè)程度的。但是作為國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，管理的是國有資產(chǎn)，制度不允許有試錯(cuò)的機(jī)會。