重新認(rèn)識(shí)一體化，這是“高油價(jià)時(shí)代”油公司面臨的新課題。

截至6月底，關(guān)于墨西哥灣漏油案的責(zé)任認(rèn)定審判已經(jīng)持續(xù)三年之久。

盡管，已經(jīng)可以初步確定BP公司作為主要責(zé)任方，但控方同樣需要明確越洋公司和哈里伯頓兩家油服公司的責(zé)任。在這種背景下，三方如同踢皮球一樣將責(zé)任踢來踢去，BP甚至指責(zé)哈里伯頓銷毀證物——固井作業(yè)用的水泥。

無論最終責(zé)任如何劃分，BP將面臨高達(dá)數(shù)十億的賠償金，而另外兩家油服公司同樣難辭其咎，極有可能承擔(dān)相應(yīng)高額的賠償。如果將三家公司為風(fēng)險(xiǎn)埋單的罰金轉(zhuǎn)化成為開采石油的間接成本的話，墨西哥灣漏油事件不能不讓人們感慨時(shí)下越來越高昂的石油成本。

事實(shí)上，隨著“石油民族主義”的崛起，國際油公司為尋找油氣資源不得不上山下海。隨著勘探和開發(fā)難度的提升，石油巨頭們被迫采用的技術(shù)難度也與日俱增，使得原油成本升高。根據(jù)斯倫貝謝公司統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，10年間，全球石油行業(yè)的年度資本支出增長了兩倍以上，2011年達(dá)到5500億美元。

然而，如此巨額的投入并沒有換來太大的回報(bào)。以歐洲石油巨頭為例，2012年新探明的油氣儲(chǔ)量并不足以彌補(bǔ)已消耗的儲(chǔ)量，儲(chǔ)量替代率僅為92%。埃尼石油公司的首席運(yùn)營官克勞迪奧·德斯卡爾齊甚至公開表示，耗資不菲的國際油公司在產(chǎn)量方面突破不大，過去10年內(nèi)，各公司的儲(chǔ)量平均復(fù)合增長率“幾乎為零”，大部分新增產(chǎn)量與成熟油田的自然遞減相抵。事實(shí)上，埃尼在哈薩克斯坦的遭遇證明了這一點(diǎn)。由埃尼主導(dǎo)作業(yè)的卡沙甘項(xiàng)目，在耗時(shí)十年，且投資近300億美元之后，其投產(chǎn)日期依然一拖再拖。道瓊斯通訊社甚至將其比喻為“無底洞”。

盡管卡沙甘這個(gè)“無底洞”由多方面原因?qū)е?，但其中非常重要的一?xiàng)就是由于惡劣的氣候及自然地理?xiàng)l件，致使項(xiàng)目實(shí)施難度大，而且復(fù)雜的地質(zhì)條件及油氣性質(zhì)，對(duì)開采工藝及設(shè)備要求很高，這使得工程十分龐大而復(fù)雜，僅僅海工建設(shè)一項(xiàng)就有82個(gè)公司參與其中。

面臨高成本難題的不只有埃尼公司，在國際油公司儲(chǔ)量增長緩慢的背后，普遍面臨項(xiàng)目進(jìn)度拖延、預(yù)算超支的窘狀。

對(duì)于成本為何如此之高，有些高管認(rèn)為，之所以行業(yè)對(duì)成本的控制力在下降，一個(gè)重要原因是企業(yè)傾向于將項(xiàng)目開發(fā)階段的重要環(huán)節(jié)外包，而且超出了油公司自身的掌控力。此外，另一種主流聲音認(rèn)為，高成本源自油公司沒有嚴(yán)格管理供應(yīng)鏈。

如果回頭重新審視BP墨西哥灣漏油事故，事情或許會(huì)比較清晰。BP早在2010年9月就曾發(fā)布了一份內(nèi)部調(diào)查報(bào)告，在井噴發(fā)生前，溢流超過40分鐘而越洋公司鉆井隊(duì)并未發(fā)現(xiàn)。同時(shí)，哈里伯頓公司進(jìn)行固井作業(yè)使用的水泥不穩(wěn)定，造成固井質(zhì)量缺陷。這些因素的疊加，最終導(dǎo)致了鉆井平臺(tái)的爆炸沉沒與原油泄漏。最近，經(jīng)過美國司法機(jī)關(guān)的核實(shí)，越洋公司的雇員的確沒有經(jīng)過嚴(yán)格的專業(yè)化訓(xùn)練。

盡管越洋公司和哈里伯頓公司對(duì)此否認(rèn)，但問題在于，BP作為作業(yè)者對(duì)工程施工方缺乏有效監(jiān)管。在這背后，是監(jiān)管意識(shí)的缺失，還是監(jiān)管能力的缺失？

此前，英國《金融時(shí)報(bào)》曾刊登的一家巨頭公司高管的抱怨似乎很能說明問題：“你的工作一直是削減成本和提高生產(chǎn)效率，但突然你必須承擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，主要與建筑施工打交道，但與石油沒有絲毫關(guān)系。”在過去30年間，石油行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了深刻而巨大的變化。早期石油工程并沒有今天這樣復(fù)雜和龐大，油公司自己便可應(yīng)對(duì)自如。但隨著項(xiàng)目越來越大和復(fù)雜，而且面對(duì)更高的環(huán)境要求，這意味著油公司需要投入更多的工程技術(shù)人員。但油公司沒有這樣的能力。

作為上游資源的運(yùn)營方，油公司更多的角色身份是業(yè)主和組織者，而不是施工方。在這種背景下，油公司最初將一部分工程、采購和施工外包，隨后外包范圍越來越廣泛，甚至核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域也在外包之列。

在這種背景下，油服公司得到了巨大發(fā)展。以國際三大油服公司巨頭為例，它們發(fā)展出了一體化作業(yè)服務(wù)能力，而且其主顧由最初缺少技術(shù)的國家系油公司正逐漸轉(zhuǎn)向國際油公司。在這種背景下，油公司的議價(jià)能力被削弱，而且風(fēng)險(xiǎn)控制能力也無法得到保障。試想，油公司用一小組人馬去管理一家龐大的工程承包商的后果，這種局面下怎樣來控制承包商的成本呢？怎樣監(jiān)督工程質(zhì)量和平抑工程風(fēng)險(xiǎn)呢？

事實(shí)上，更值得思考的是：傳統(tǒng)的油公司和具有一體化作業(yè)能力的油服公司相比，真正的核心競爭力在哪呢？難道僅僅是手中的上游資源嗎？或者是缺乏技術(shù)支撐，僅僅停留在商務(wù)層面的組織能力嗎？

重新認(rèn)識(shí)一體化，這是“高油價(jià)時(shí)代”油公司面臨的新課題。