凌晨5點半，劉輝輕輕拉開房門。微山湖上刮來的春風里還帶著些許寒意，他緊了緊衣領，然后快步趕往王樓煤礦工區(qū)。

6點50分，在煤礦副井口乘罐籠到達地面以下680米的大巷。徒步20分鐘，再坐15分鐘猴車順著皮帶斜巷一直向下到達采煤工作面。

大家要在這里汗流浹背地工作8個多小時。

這樣的工作狀態(tài)已持續(xù)了三年，劉輝還將繼續(xù)：“大學畢業(yè)后我就來這里工作，其實集團給過我離井工作的機會，但我還是想再鍛煉一下，提高現(xiàn)場管理和突發(fā)應急的能力。”

工作強度很大，但相似的付出，收入已大不相同。10年前，國有重點煤礦在職職工月均收入僅901元，在當時49個行業(yè)中排在倒數(shù)。而現(xiàn)在，在一些大型煤礦里，像劉輝一樣熟練的一線工人月收入已在7000元上下。其所在的山東能源臨礦集團在冊的21286名職工中，月入萬元的一線工人不在少數(shù)。

“非常辛苦。”與煤結緣30年，山東能源集團董事長卜昌森對礦工工作強度頗有感觸。卜昌森相信，通過采用更多先進技術和設備，礦工的工作時間還可縮短，強度還可降低，并且待遇還有不小的提升空間。

根據卜昌森的期許，山東能源集團旗下23萬員工的人均年收入將在“十二五”末增長至9萬元以上。

一場事關23萬人命運和煤炭競爭格局的大整合，兩年前便在齊魯大地開啟。在山東省國資委“大集團戰(zhàn)略”的推動下，由新礦、棗礦、淄礦、肥礦、臨礦、龍礦六大煤炭集團重組建立的山東能源集團(以下簡稱山能)于2011年3月21日掛牌成立。

卜昌森亦從山東省煤炭工業(yè)局局長的職位上“轉崗”企業(yè)，出任山能董事長兼總經理，開始擔負起這個龐大商業(yè)軀體的艱難整合。

在過去的兩年時間里，卜氏以其凌厲鐵腕，強力變革，試水海外，實現(xiàn)連年增長，并帶領山能殺入世界500強。

當然，這僅僅是個開始。在與《英才》記者的對話中，卜昌森并不諱言其面臨的壓力和挑戰(zhàn)。時下，煤炭“黃金十年”已然逝去，各路巨頭虎視眈眈，作為產業(yè)整合的“后來者”，做大的山能如何做強還是個問題。

“捏合”而成的大國企

山能的出生可謂姍姍來遲，“天時地利都不占優(yōu)”。

彼時，煤老板們退出江湖，全國的煤炭大整合已告一段落，開灤、冀中、山西煤銷、河南煤化等大批先期組建的煤炭巨頭已進入發(fā)展快車道；同時，內蒙古、新疆等全國優(yōu)質煤炭資源已經歷數(shù)輪“跑馬圈地”，要獲取剩余區(qū)塊和資源難上加難。

現(xiàn)實的難題還在于，山西、河北等各地煤炭企業(yè)的整合重組基本是以一個企業(yè)主體兼并吸收而成，打破成規(guī)重新組建的只有山東和黑龍江。這意味著重組的成本更高，管理更加復雜。

2010年深秋，兗礦集團戰(zhàn)略研究院院長牛克洪受邀從兗礦總部鄒城市趕到濟南。而后整整一年，他一頭扎進濟南的辦公室，全程參與山能組建前后初步的戰(zhàn)略研究和規(guī)劃。

?？撕榕c卜昌森相識多年，在他印象里，剛過知天命之年的卜昌森“年輕、思路開闊，決斷力強，像礦工一樣能吃苦”。

山能組建后面臨的最核心挑戰(zhàn)，是其戰(zhàn)略規(guī)劃和組織機制能否咬合住變化中的產業(yè)生態(tài)和未來大勢。

煤炭產業(yè)的競爭已非一城一池的得失，在卜昌森看來，競爭的關鍵在于構建組織機制，并整合各種資源創(chuàng)造出新價值，而非掠奪式地從既有的商業(yè)蛋糕中坐享其成。

山能成立第一年，卜昌森做了三件事：制定戰(zhàn)略，明確2015年實現(xiàn)營收2700億元，成為國際化公司；完善四大板塊的產業(yè)布局，包括傳統(tǒng)和新興能源、裝備制造、煤化工和現(xiàn)代服務業(yè)；在內部管理和商業(yè)模式創(chuàng)新方面不遺余力。

2012年7月，山能入列世界500強后提出了“能源綜合解決方案供應商”的最新定位。

在接受《英才》記者采訪時，華彩咨詢集團總裁白萬綱認為，作為借行政之手“捏合”而成的大型國企，如果只是戴著一頂“山能”的帽子，六家企業(yè)仍是各自為政，那么這樣的整合便沒有意義，甚至會逐漸阻礙每個企業(yè)的積極性，類似的事例在全國已有不少。

山能權屬的六大集團都有數(shù)十年甚至上百年的歷史，不管采取何種模式整合，都會涉及利益調整，各種摩擦和意見相悖也在所難免。新組建的山能，如何從產權合一的“物理反應”，向融合發(fā)展的“化學反應”遞進？

2012年，在一次全國煤炭系統(tǒng)的內部會議上，來自各省的煤企領導共同做了相關企業(yè)整合的問卷調查，結果超過60%的人對自身企業(yè)的整合效果“不是很滿意”。

為何如此之難？白萬綱認為，主要是源于產業(yè)自身特點和歷史遺留。每個煤炭企業(yè)都可以算是一個自成一統(tǒng)的小社會，有自己的醫(yī)院、學校，甚至安警，退休離休職工多，社會負擔重。

此外，煤炭整合基本由行政力量主導，整合過程中，“資產不論好壞，企業(yè)都得接著”。再者，一些集團公司對權屬企業(yè)的人事并無任免權，這也可能影響整合的進度和效果。

國務院國資委研究中心競爭力研究部部長許保利告訴《英才》記者，過去大型煤企組織形式的變革主要有兩種方式：一是只保留集團公司一級法人，取消集團其他企業(yè)的獨立法人資格，然后剝離沒有競爭力的業(yè)務，并對保留的業(yè)務進行同類項合并；二是繼續(xù)保留各企業(yè)的法人地位，將分散在不同企業(yè)中的同類業(yè)務合并到一起，組成業(yè)務單元，并讓其成為直接面向市場獨立經營的單位。法人企業(yè)不再作為獨立的經營主體，但集中經營的同類業(yè)務依然歸屬原來的法人企業(yè)進行核算。

“第一種方式相對激烈，這種調整會遇到很多不好解決的問題，特別是容易在變革初期出現(xiàn)更多摩擦”。許保利分析，山能的整合方式更接近第二種，“這種模式在減少摩擦、不影響規(guī)模優(yōu)勢的同時，也能更快地發(fā)揮協(xié)同效應”。

卜昌森用“收放有度”描述山能的融合模式：集團不當“婆婆”，不過多地干涉六大權屬企業(yè)生產經營的自主權；不吃“大鍋飯”，各權屬企業(yè)仍是獨立的市場主體，自主經營、自負盈虧。集團則定位為戰(zhàn)略、資本運營和人力資源管理中心，以根本、長遠和導向性的宏觀管理為主；子公司及下屬單位則是利潤、成本和生產經營中心，負責抓運營和保安全。

對于總部機構建設，山能追求精干和效率。卜昌森告訴《英才》記者，集團總部籌備期僅有3人。組建之初，一次性招聘了83名具有世界500強工作經歷和國際化背景的人才，后來又面向全球招聘了25名復合人才，現(xiàn)在集團總部員工超過了200名。

規(guī)模進化論

山東煤炭的保有探明儲量只占全國的2%，產量占5%，消耗卻占10%，剩余經濟可采儲量不足40億噸，“三下”壓覆資源占58%，以山東的生產能力，只能維持20年。

?？撕楦嬖V《英才》記者，山能成立前，山東省的煤炭資源戰(zhàn)略已到了非變不可的臨界點。

事實上，山能的權屬企業(yè)之一淄礦集團在十年前便率先出省，在陜西亭南掘到省外的第一桶煤。而后，新礦、臨礦等企業(yè)也邁出了外省開發(fā)的步伐。但在各路能源大鱷和當?shù)仄髽I(yè)的雙重夾擊下，單個外地企業(yè)想要在西部拿礦占資源越來越難，“花費多卻拿不到優(yōu)質資源也是常事”。

此時，山能組建后的規(guī)模優(yōu)勢及話語權的提升便凸顯出來。特別是在進入世界500強后，卜昌森明顯感受到了整合帶來的影響力變化：“500強本身就是個品牌，意味著進入一個新平臺，有利于從全球范圍整合資源，加快發(fā)展。以前出去，一般是副市長接見，現(xiàn)在出去，會見的官員級別提高了。這種現(xiàn)象背后的實質，是我們的投資能力和話語權增強了”。

有件事讓卜昌森至今記憶猶新。5年前，棗礦看上了內蒙古呼倫貝爾市一處煤炭資源，多次拜訪尋求合作未果。棗礦了解到，由于冬季溫度經常在零下30多攝氏度，當?shù)卣恢睘榻鉀Q居民的取暖問題而犯愁，便主動承包了供暖工程，在不增加取暖費的前提下，保證了居民室內溫度超過20攝氏度。這事讓當?shù)仡I導和居民頗受觸動。

兩年后，當?shù)卣鲃犹岢鰟潛艹鲆黄Y源給棗礦集團，一位市領導說：“山東人好我們知道，但我們這塊資源太大，你們現(xiàn)在的能力有限，所以只能給一小塊。”山能組建后，再去與當?shù)卣畢f(xié)商，對方爽快回復，“把整塊煤田交給你們，我們放心”。

“主攻蒙寧，加快晉陜，推進云貴，突破新疆，進軍國外”這句極具軍事化特色的戰(zhàn)略術語引導了山能開發(fā)省外境外煤炭資源的整體策略。目前，山能已在新疆、內蒙古、寧夏等11個省(區(qū))取得62個煤礦項目，煤炭地質儲量400多億噸。

針對集團外部礦企區(qū)域廣、運營單位多的實際情況，山東能源集團先后成立內蒙古和貴州兩大區(qū)域公司，對外統(tǒng)一以“山東能源”名義協(xié)調地方關系，對內統(tǒng)一規(guī)模礦區(qū)建設，改變各自為戰(zhàn)、無序競爭的局面，從而也降低了省外資源開發(fā)的各種成本。

山能的另一大協(xié)同舉措，是對產品實行集中供銷管理，大宗物資也實行集中采購，以提升話語權和議價能力。

此外，集團成立后便開始對各單位的賬戶進行有序清理，建立集團資金管理中心，將資金預算、結算、調度、監(jiān)控、融資納入統(tǒng)一管控。卜昌森透露，下一步將成立專門的財務公司打理集團財務。

除了將戰(zhàn)略、資源和產品理順，卜昌森也不忘補上“國際化”這個外延戰(zhàn)略中極其重要的一課。

兩年來，山能頻頻與跨國巨頭密切接觸：收購澳大利亞RCI上市公司，獲取40億噸的資源儲量；在加拿大收購擁有71億噸主焦煤資源的馬鹿河煤田，并進入開發(fā)運作；緬甸的油頁巖項目正在推進；在泰國規(guī)劃生產能力20萬噸/年天然橡膠(19825,-265.00,-1.32%)的一期工程已經投產。

此外，“搭建走向海外的新平臺”也被卜昌森視為全球策略中極其緊迫的工作，山能已在香港成立了宏錦國際，新加坡公司也成立在即。

推進主業(yè)整體上市

對于當前煤炭產業(yè)的低迷，卜昌森認為主要有兩大壓力，一是市場下行壓力，二是煤炭企業(yè)的開采成本、資金成本的上行壓力。

煤炭市場正面臨“內外夾擊”的困境。國內未來三年是煤炭產能集中釋放期，供過于求的形勢更加嚴峻。而進口煤炭未來也會對國內市場形成更大的擠壓。

在買方市場下，占有資源的優(yōu)劣、生產效率的高低、成本控制的好壞已不是“賺多賺少”的問題，而是“決定生死”的問題。

有專家曾呼吁煤企減產保價，大家一起“抱團取暖”。“提法是善意的，但不可能指望煤企之間真的能夠抱團取暖，實際上大家都希望對手少取煤，自己多取煤，這也是市場的本質屬性；企業(yè)家可以做慈善家，但在市場競爭中，企業(yè)無法做慈善。”卜昌森說。

煤炭產業(yè)正由投資驅動進入創(chuàng)新驅動階段。對此業(yè)內已成共識，卜昌森認為，通過技術和商業(yè)模式創(chuàng)新，向客戶提供更加高效、便捷、多元的增值服務，將成為提高市場競爭力的核心手段。

2012年，7家億噸級企業(yè)產量12.3億噸，占全國33.7%，46家過千萬噸的煤炭企業(yè)產量26.1億噸，占全國71.5%。

“強者愈強，弱者愈弱，下一步市場競爭將主要集中在大型煤炭集團間展開，競爭將更持久、更殘酷”。卜昌森告訴《英才》記者，過去，煤炭產業(yè)主要由政府主導；未來，由市場主導的跨區(qū)域、跨行業(yè)的整合將可能越來越密集，產業(yè)競爭將逐漸進入“寡頭時代”。

產業(yè)春天似乎遙遙無期。“喊了許久‘狼來了’，這次，‘狼’真的來了”，“貓冬”雖可保身，但卜昌森更希望主動出擊：傳統(tǒng)能源產業(yè)不是夕陽產業(yè)的代名詞，通過創(chuàng)新和“綠煤”戰(zhàn)略，改變煤炭生產、運輸和利用的方式，傳統(tǒng)產業(yè)也可以做得很現(xiàn)代。

過去的一年里，除了深化商業(yè)模式創(chuàng)新，山能通過“合并同類項”，對裝備制造、電力、物流、技術服務、教育培訓、醫(yī)療衛(wèi)生等產業(yè)進行整合重組。

在明確困局之下的發(fā)展思路后，卜昌森準備在抓好主業(yè)外，繼續(xù)跟蹤頁巖氣產業(yè)發(fā)展，另一方面加快退出小火電、鹽化工、電解鋁以及井型小、高額災害虧損礦井。而新建的礦井，除煤炭生產和必需的輔助業(yè)務以外，山能要求洗煤廠、機修廠等非核心業(yè)務采取租賃經營等市場化手段外包管理。同時，加強與五大電力、中化等巨頭的深度合作。

還有一件讓卜昌森牽腸掛肚的大事：爭取在3—5年的時間里，推進集團主業(yè)整體上市，“如果沒有資本運作平臺做支撐，集團未來的發(fā)展將受到嚴重制約，我們正在與中介公司進行接觸，今后將更多運用資本運營的手段，推進企業(yè)的現(xiàn)代化、國際化進程”。