11月24日上午11：15，一身工裝的王傳福 走入會(huì)議室，比預(yù)定時(shí)間晚了15分鐘。這是他近兩三年首度接受媒體到其總部專訪。

沒(méi)有寒暄，他直切主題：“我們平時(shí)對(duì)媒體不太開放。”比亞迪最近兩年遭致諸多質(zhì)疑，某種程度上正跟過(guò)度封閉有關(guān)。他還樂(lè)于配合攝影師的要求，也沒(méi)有拒絕請(qǐng)他鉆進(jìn)E6純電動(dòng)車拍照的要求。—就在前一天晚上，我們還在和攝影師冥思籌劃他拒絕拍照的種種“預(yù)案”（吸取上次的教訓(xùn)）。

“我們一直走自己的路，也一直被人家批評(píng)。如果按照一般的思路看比亞迪，別人覺(jué)得你的整合力度這么大，跨界這么廣，短期獲得這么高的增長(zhǎng)，肯定會(huì)覺(jué)得有問(wèn)題，我們也不便于多做解釋。比亞迪之所以成功，就是在戰(zhàn)略上想得比別人更多一點(diǎn)、更遠(yuǎn)一點(diǎn)。”

這番話若出自另外一個(gè)人口中，多半會(huì)慷慨激昂，而王傳福語(yǔ)調(diào)平靜如工程師在講解發(fā)動(dòng)機(jī)的結(jié)構(gòu)—當(dāng)他真的談起發(fā)動(dòng)機(jī)，反倒神采飛揚(yáng)。

位于深圳坪山的比亞迪公司，看起來(lái)頗像一臺(tái)機(jī)器，高效、精確地在設(shè)定的程序內(nèi)快速運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)程序以外的世界不感興趣。只有足夠細(xì)心，才能發(fā)現(xiàn)它的“冷幽默”：辦公大樓的銘牌上刻著“六角大樓”，不知是否隱含著對(duì)其“抄襲”指責(zé)的調(diào)侃？

指責(zé)肇始于2007年。王傳福談起自己的“汽車夢(mèng)”時(shí)，放出豪言：2015年成為中國(guó)第一，2025年成為全球第一。

反諷的是，2010年，在經(jīng)銷商退網(wǎng)，下調(diào)汽車銷量（由80萬(wàn)減至60萬(wàn)），國(guó)土資源部通報(bào)違法用地，第三季度利潤(rùn)暴跌（同比下降99%），電動(dòng)車市場(chǎng)化放緩等一系列沖擊后，外界有足夠的理由懷疑：他是否把話說(shuō)得太滿？比亞迪是否還有更多麻煩？他能挺過(guò)去嗎？

比亞迪的英文名字是“Build Your Dreams”。要造王傳福的大夢(mèng)，它需要更多堅(jiān)實(shí)的支柱。如果說(shuō)代工是王傳福的第一層夢(mèng)、傳統(tǒng)汽車是第二層夢(mèng)，那么新能源汽車就是他的第三層夢(mèng)境。技術(shù)派的硬朗風(fēng)格，自成一家的創(chuàng)新路徑，“人+機(jī)器”的成本控制力，足以支撐起前兩層，而當(dāng)他進(jìn)入到第三層夢(mèng)境的創(chuàng)造時(shí)，僅靠之前的比亞迪基因，吃力感隨著夢(mèng)境的深入愈加明顯。

這是他必須跨越的坎。正如2003年從代工殺進(jìn)傳統(tǒng)汽車領(lǐng)域時(shí)，包括投資者在內(nèi)的所有人激烈反對(duì)一樣，這一次，他遭遇的挑戰(zhàn)、質(zhì)疑更多。

包括比亞迪在內(nèi)的深圳五家“明星公司”，2010年過(guò)得都不輕松。

富士康，一系列員工跳樓慘劇后企業(yè)形象跌到低谷；華為，一度身陷“接班人風(fēng)波”；海普瑞，創(chuàng)造了“史上最高發(fā)行價(jià)”，旋即從財(cái)務(wù)、產(chǎn)品認(rèn)證、原料供應(yīng)，乃至發(fā)家史遭遇全面質(zhì)疑。

深圳是中國(guó)的“創(chuàng)業(yè)圣地”，創(chuàng)始人都是白手起家典范。郭臺(tái)銘、任正非、李鋰、王傳福，他們經(jīng)歷不同、性情各異，但也有相似之處。他們都集專注、遠(yuǎn)見及自信于一身，都敢于顛覆創(chuàng)新的禁忌，都注重對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制，都比較抗拒站在聚光燈下。

與同代人相比，他們都取得了超常規(guī)發(fā)展。創(chuàng)業(yè)初期，在一個(gè)封閉體系內(nèi)，構(gòu)筑起不同于低端制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不過(guò)，當(dāng)他們招募數(shù)以萬(wàn)計(jì)的員工，當(dāng)他們的產(chǎn)品直接或間接影響數(shù)以億計(jì)的人群，他們已無(wú)法做一個(gè)“封閉的巨人”。他們需要重新審視與對(duì)手、伙伴、員工、公眾的關(guān)系，擺脫身上的孤硬氣。

在12月5日的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)閉幕式上，馬化騰宣布將進(jìn)入慎重、徹底、完整的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型籌備期，轉(zhuǎn)型的原則就是開放與共享。

一度刻意遠(yuǎn)離媒體的王傳福，也開始嘗試“開放”。近三小時(shí)的交流中，王承認(rèn)有值得反思之處：過(guò)去比亞迪是小公司，就算死掉了，別人最多看一眼。如今成了焦點(diǎn)，就算沒(méi)事，別人也會(huì)用放大鏡來(lái)看你。“我們忽略了這一點(diǎn)。”

目標(biāo)踏空

大力擴(kuò)張產(chǎn)生了混亂以及目標(biāo)踏空，而擴(kuò)張的誘惑并不僅僅來(lái)自于傳統(tǒng)汽車行業(yè)本身潛力巨大，還來(lái)自于電動(dòng)車發(fā)展的需要

深圳是創(chuàng)造速度奇跡的地方，王傳福則不斷刷新深圳速度。比亞迪用七年時(shí)間成為世界手機(jī)電池大王，又用七年時(shí)間沖入汽車產(chǎn)業(yè)“百萬(wàn)俱樂(lè)部”。

位于坪山那座面積約260個(gè)足球場(chǎng)大小，擁有廠房160棟，安裝了2253項(xiàng)自主研發(fā)設(shè)備的汽車工業(yè)園，建成僅用392天時(shí)間；跨國(guó)汽車公司每隔5—6年才會(huì)在全球推出一款基于全新平臺(tái)設(shè)計(jì)開發(fā)的車型，比亞迪24個(gè)月就能搞定；F3從上市到第10萬(wàn)輛下線，跨過(guò)中級(jí)轎車生存的第二道門檻，也僅用了14個(gè)月。

2010年3月，比亞迪狂奔的腳步終于讓自己的經(jīng)銷商絆住。

從那個(gè)月起，比亞迪在山東、河南、北京、杭州、哈爾濱等地的經(jīng)銷商陸續(xù)退網(wǎng)。有的4S店曾將王傳福與巴菲特的合影放大后掛在店內(nèi)，照片上王傳福和巴菲特滿面笑容，下面印著兩排大字：比亞迪—股神的選擇。隨著矛盾激化，該照片往往成為泄憤對(duì)象。

豐田等汽車公司也曾發(fā)生經(jīng)銷商退網(wǎng)事件，但從未掀起如此軒然大波。“比亞迪曾說(shuō)要在汽車行業(yè)走一條別人沒(méi)走過(guò)的路。”一位山東的匿名經(jīng)銷商調(diào)侃，“不讓經(jīng)銷商賺錢，這條路確實(shí)沒(méi)有人走過(guò)。”

經(jīng)銷商不滿集中在拖延返利、向經(jīng)銷商壓貨、管理粗暴等；之前已多有報(bào)道，無(wú)須贅述。

夏治冰為此有些委屈。這位36歲的比亞迪副總裁，負(fù)責(zé)汽車營(yíng)銷，九位副總裁中，唯有他面對(duì)終端消費(fèi)者。他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)“規(guī)律”：比亞迪每次領(lǐng)跑行業(yè)后，接下來(lái)都是負(fù)面聲音。當(dāng)所有自主品牌都走渠道擴(kuò)張之路，比亞迪快了幾步，別人就覺(jué)得它們開發(fā)渠道不注意經(jīng)銷商利益；比亞迪成了銷售冠軍，有人指責(zé)其銷量作假；大家都在擴(kuò)產(chǎn)能，到了比亞迪就是“亂投資”。

“中國(guó)有哪個(gè)自主品牌把單一車型做到了第一名？比亞迪F3做到了，可我們沒(méi)有成為英雄。”他說(shuō)。

在不到四年的時(shí)間內(nèi)，比亞迪建成了對(duì)省會(huì)城市100%、二三線城市70%的覆蓋，全國(guó)經(jīng)銷商超過(guò)1200家，數(shù)量直追大眾。

支撐這一數(shù)字的是兩支團(tuán)隊(duì)，一支是“滿臉是青春痘的年輕人”（夏治冰語(yǔ)）組成的比亞迪區(qū)域經(jīng)理隊(duì)伍，多數(shù)是應(yīng)屆畢業(yè)生；另一支是身家豐厚、來(lái)自各行各業(yè)但唯獨(dú)沒(méi)賣過(guò)汽車的經(jīng)銷商。

做慣了B2B生意的比亞迪之前幾乎沒(méi)有營(yíng)銷知識(shí)，更不用說(shuō)汽車營(yíng)銷。“怎么跟經(jīng)銷商打交道，怎么做網(wǎng)絡(luò)布局規(guī)劃，渠道管理管控，員工培養(yǎng)培訓(xùn)，都是一片空白。”夏治冰坦承。

既然招不到有經(jīng)驗(yàn)的區(qū)域經(jīng)理，最便捷的方式就是通過(guò)校園招聘，甚至與整個(gè)班級(jí)簽訂協(xié)議。找不到成熟的經(jīng)銷商,只能搜索別人挑剩下的網(wǎng)絡(luò)，或者從行業(yè)外尋找合作伙伴—這倒并非難事，在巴菲特入股比亞迪之后，公司號(hào)召力加強(qiáng)，愿意加盟的經(jīng)銷商形形色色，有緊跟巴菲特的資本玩家，也有屠宰場(chǎng)老板。

從架構(gòu)上，區(qū)域經(jīng)理的任務(wù)就是盯住經(jīng)銷商的庫(kù)存與銷量,讓后者按照廠家意愿下訂單。不過(guò)資歷如此懸殊的組合焉能不產(chǎn)生摩擦？在經(jīng)銷商眼中，區(qū)域經(jīng)理都是“小毛孩”，對(duì)人情世故知之甚少。“他能做什么事？能拍什么板？他根本解決不了問(wèn)題，就知道不折不扣執(zhí)行上面那套東西。”上文中匿名的經(jīng)銷商皺著眉頭又點(diǎn)著一根煙，“你找他對(duì)話不是傻瓜嗎？”

他認(rèn)為根源不在“小毛孩”，而在于比亞迪心態(tài)的變化。2005年比亞迪就實(shí)行區(qū)域經(jīng)理管理制度，當(dāng)時(shí)區(qū)域經(jīng)理比較寬容。“可現(xiàn)在廠家野心大了，逼得下面的人用不符合理性的手段來(lái)做事，從2009年下半年之后，為了拉銷量把自己的價(jià)格體系給破壞了。”

2009年，比亞迪取得了足資炫耀的業(yè)績(jī)，總銷量達(dá)到44.8萬(wàn)。“去年我們銷量增長(zhǎng)了162%，覺(jué)得今年也不會(huì)差，網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的計(jì)劃也做得很大。”王傳福下意識(shí)地抖了下褲腿說(shuō)。

夏治冰透露，實(shí)際上他提出的2010年銷售目標(biāo)更高，王傳福還往下“壓了壓”，才調(diào)到80萬(wàn)輛。有人評(píng)價(jià)比亞迪從2009年的成功中得到了“神諭”：羅馬是可以一天建成的，只要有足夠的人海、店海。

為了制造火爆氣氛，比亞迪幾年前就用上了戰(zhàn)爭(zhēng)術(shù)語(yǔ)，將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)分成東西南北中五個(gè)戰(zhàn)區(qū)，2010年年初還組織過(guò)幾大“戰(zhàn)役”。徐州一位經(jīng)銷商反映，如果要完成比亞迪商務(wù)政策的提車量，資金鏈很容易在幾個(gè)月內(nèi)斷裂。

屋漏偏逢連夜雨。2010年7月，比亞迪在西安的生產(chǎn)基地項(xiàng)目因涉嫌違規(guī)征地被叫停，隨后收到了一張294萬(wàn)元的罰單。

“我們的失誤是太相信當(dāng)?shù)卣兄Z。可又不能不相信，再怎么著也是政府?。?rdquo;王傳福扶了下鏡框，“以后對(duì)招商比較心切的政府一定要警惕一點(diǎn)兒。”

雖然王傳福運(yùn)氣不好，“很多偶然因素碰到一起”，但可以想見，超過(guò)4000畝土地當(dāng)時(shí)對(duì)正在擴(kuò)張的比亞迪所產(chǎn)生的誘惑，它怎能“保持警惕”？

王傳福不敢慢下來(lái)。[page]

2003年前后，與比亞迪同時(shí)進(jìn)入汽車領(lǐng)域的民營(yíng)企業(yè)有五六家，只有比亞迪碩果僅存。它保持每年超過(guò)100%的增速，雖然巨頭環(huán)伺，對(duì)它卻既打不死，又吃不掉。

夏治冰堅(jiān)持認(rèn)為，以比亞迪身處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，不冒險(xiǎn)就是最大的冒險(xiǎn)，他不停沖、沖、沖的感覺(jué)極其強(qiáng)烈。“之前大家認(rèn)為10萬(wàn)以下是自主品牌的生存空間，后來(lái)變成5萬(wàn)以下。我再等的話，合資品牌向5萬(wàn)以下壓，我不通過(guò)渠道的力量去支撐，就變成等死了。”

2009 年，中國(guó)汽車產(chǎn)銷超過(guò)1350萬(wàn)輛，首次成為世界汽車產(chǎn)銷第一大國(guó)。幸運(yùn)女神不會(huì)總落在一個(gè)肩頭，比亞迪必須抓住黃金期的時(shí)間窗口，拓展保有量，把體驗(yàn)群體擴(kuò)大，才能獲產(chǎn)業(yè)升級(jí)的機(jī)會(huì)。“沖不過(guò)去，大不了老板把我‘咔嚓’了，如果我不向前沖，再過(guò)三年五年，就只能等著人家勒你脖子。”夏治冰做了個(gè)手勢(shì)。

2009年豐田的銷量是781萬(wàn)輛，如果要在2025年實(shí)現(xiàn)“全球第一”，比亞迪的銷量至少應(yīng)該沖擊1000萬(wàn)輛左右。也就是說(shuō)，未來(lái)15年中，每年產(chǎn)量要增加近60萬(wàn)輛左右，累計(jì)投資不會(huì)少于千億元。如果王傳福真的將其作為目標(biāo)而不是口號(hào)，就更不敢稍事休息。

瓶頸在于中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)面臨消費(fèi)升級(jí)，而比亞迪底牌不多。它進(jìn)入汽車行業(yè)之初，適逢市場(chǎng)井噴前夜。全球汽車消費(fèi)增長(zhǎng)緩慢，歐洲、南美、非洲、日本車市都處于下降狀態(tài)，唯有亞太地區(qū)保持了10％增長(zhǎng)，主要來(lái)自中國(guó)拉動(dòng)。自2004年5月，降價(jià)狂潮席卷中國(guó)車市，業(yè)界稱為“血雨腥風(fēng)式的洗牌”，這一時(shí)期，中低端汽車成為主角，2005年上市的比亞迪F3就是勝出者。

自2007年，中國(guó)車市漸入成熟期。吉利從這一年開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，口號(hào)從“造老百姓買得起的車”到“不再造4萬(wàn)元以下的車”，不惜報(bào)廢8億元模具。而比亞迪主打車型仍過(guò)于單一，只有三款，F(xiàn)0、F3(含F(xiàn)3R)、F6。其中，F(xiàn)3一枝獨(dú)秀，2006年它占比亞迪全部汽車銷量的83.6％，一年后更達(dá)到97.7％；之后比例雖有稀釋，仍達(dá)70%左右。夏治冰希望多積累8萬(wàn)以上客戶群的體驗(yàn)，要沖破這個(gè)價(jià)位他倍感壓力，這將取決于比亞迪能否在近年再造幾個(gè)F3的奇跡。

不能減速的另一重壓在于，傳統(tǒng)汽車是王傳福宏大夢(mèng)想的“供血管”。王傳福對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》自述，除模具費(fèi)之外，比亞迪每年在電動(dòng)車和新能源的投入為7億—8億。這其中，傳統(tǒng)汽車銷售貢獻(xiàn)的利潤(rùn)不容忽視。

根據(jù)比亞迪股份（1211.HK）2010年上半年業(yè)績(jī)報(bào)告：其2010年上半年經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流余額為31.56億元，同比2009年減少了18.1億元，下降幅度超過(guò)36.45%，手持現(xiàn)金及等價(jià)物也出現(xiàn)自2008年以來(lái)首次負(fù)增長(zhǎng)。

自2008年之后，比亞迪的總貸款就隨著新增項(xiàng)目而明顯增加。中報(bào)同樣顯示，其包括銀行貸款的借貸總額同比2009年出現(xiàn)了近一倍的增長(zhǎng)，總額達(dá)到64億元。

西安違規(guī)用地遭遇處罰的消息傳出后，比亞迪股價(jià)持續(xù)下跌，累積跌幅達(dá)到19%，而香港恒生指數(shù)同期累積上漲6%。投資者的耐心正在漸漸銷蝕，巴菲特的影響力正在透支。有分析人士指出，在港交所，比亞迪所遭遇的沽空力量?jī)H次于匯源果汁；更何況，比亞迪的各種問(wèn)題交織在一起時(shí)，別人更會(huì)擁上去一通亂打。如果新能源汽車短期難以產(chǎn)生令人興奮的話題，傳統(tǒng)汽車速度慢下來(lái)，則是沽空者最希望看到的。

王傳福沒(méi)有正面回應(yīng)資金鏈?zhǔn)欠窬o張，只是模糊表示，“我們利潤(rùn)應(yīng)該能保住。”他給出的時(shí)間表是“今年下半財(cái)年”。

封閉“魚池”的開放壓力

通過(guò)不斷循環(huán)“放水養(yǎng)魚”，擁有技術(shù)集群的王傳福，進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的底氣越來(lái)越足，但是，技術(shù)上的封閉也形成了文化上的封閉

有人說(shuō)，中國(guó)汽車業(yè)有三種模式：合資品牌模式、自主品牌模式和比亞迪模式。

何止是汽車行業(yè)，比亞迪進(jìn)入每個(gè)領(lǐng)域后都成為獨(dú)特樣本。王傳福有清晰的自我定位：“比亞迪是個(gè)制造型企業(yè)，包括未來(lái)也是如此。我們始終與產(chǎn)品打交道，制造的核心就是產(chǎn)品，而產(chǎn)品背后是技術(shù)，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)最后就是各種各樣的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)。”

無(wú)論是代工、汽車、光伏還是傳言中處于籌備期的家電，比亞迪進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域都是“紅海”。過(guò)去14年里，正是堅(jiān)守制造企業(yè)的本位，依靠“垂直一體化并購(gòu)整合法則”，它才能把紅海變藍(lán)，也由此形成了“獨(dú)狼”風(fēng)格。

有研究者如此總結(jié)其競(jìng)爭(zhēng)策略：第一步，收購(gòu)或設(shè)立平臺(tái)公司，注入低成本基因，打造縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈；第二步，透過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)成本，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)；第三步，豐富產(chǎn)品線，轉(zhuǎn)向高端，推出高毛利率產(chǎn)品或提供高附加值產(chǎn)品，提升利潤(rùn)率；第四步，不斷切入新的細(xì)分子行業(yè)，發(fā)揮各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)。

與多數(shù)專注組裝的廠家不同，比亞迪除輪胎、玻璃等少數(shù)通用件外,幾乎全部自力更生。它甚至還生產(chǎn)“制造設(shè)備的設(shè)備”。“大量技術(shù)都固化到設(shè)備中了，要是全部買別人的整套裝備，就和人家在一個(gè)門檻上，我們憑什么超越人家？”王傳福反問(wèn)。

甚至，他對(duì)目前的整合水平仍感不滿。在2009年中期業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)上，他曾以發(fā)動(dòng)機(jī)為例，稱比亞迪當(dāng)前只做缸體、缸蓋，還沒(méi)做曲軸、連桿，“以后都可以做”；而變速箱現(xiàn)在只做變速箱殼，齒輪還是外購(gòu)的，今后一旦有精力，也“都會(huì)自己做”。“因?yàn)樵郊?xì)分地進(jìn)行整合，整體毛利率就越會(huì)往上走。”

在本刊2007年封面文章《打破技術(shù)“恐懼癥”》中，曾詳解過(guò)比亞迪的制造能力。今天，王傳福將他后發(fā)制人的戰(zhàn)略提升為“養(yǎng)魚理論”—

當(dāng)我們選好一個(gè)行業(yè)后，就一頭扎進(jìn)去，等于放水，再慢慢發(fā)揮比亞迪的特長(zhǎng)，找到差異化方法，這就是養(yǎng)魚。

當(dāng)今世界，如果想靠某項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新一舉成功，機(jī)會(huì)越來(lái)越少，最好的方法就是集成創(chuàng)新，像我們的雙模電動(dòng)車（DM），單個(gè)技術(shù)都不算領(lǐng)先，但我們解決了汽車和電池之間的大量磨合問(wèn)題，例如低溫、快速充電、電動(dòng)轉(zhuǎn)向、電動(dòng)剎車、電動(dòng)空調(diào)等等。單獨(dú)的電池廠和汽車廠不會(huì)有這樣的能力。我們做儲(chǔ)能電站也是靠集成創(chuàng)新，將電動(dòng)汽車的鐵電池技術(shù)引進(jìn)，南方電網(wǎng)都在購(gòu)買我們的產(chǎn)品。我們要搞車載通訊時(shí)，就可以將幾個(gè)部門組合在一起。

100 年前制造汽車時(shí)，不可能買到轉(zhuǎn)向，因?yàn)槿澜鐩](méi)人生產(chǎn)。新能源許多領(lǐng)域也是一樣。我們深深體會(huì)到集成技術(shù)帶來(lái)的好處。比亞迪這么多年來(lái)一直搞技術(shù)儲(chǔ)備，相當(dāng)于一個(gè)池子里養(yǎng)了許多魚，一條魚是一種技術(shù)，幾條魚在一起形成產(chǎn)品。我們有近50個(gè)人的專利工程師去做專利申報(bào)，每年有1300-1400個(gè)專利，70%以上屬于發(fā)明專利。

現(xiàn)在，別人眼中比亞迪的實(shí)際威脅是什么？并不是產(chǎn)品比他早一點(diǎn)點(diǎn)，而是我們?cè)缙谌α舜罅繉＠铝怂麄兊穆?。像鐵電池，化學(xué)成分的專利我們沒(méi)有，但輔助專利，像連接、焊接等方面，我養(yǎng)了很多“魚”，別人還不知道的時(shí)候我就“嘩”地一下全部保護(hù)住了。這些專利現(xiàn)在已經(jīng)形成了集群，未來(lái)別人肯定繞不開，有這樣的專利就是籌碼，以后要是有人希望獲得，那我的專利給你，你能不能把你的給我？交叉分享嘛！

現(xiàn)在許多大企業(yè)想訂我們的專利，有一些已經(jīng)在談了，他們知道要在中國(guó)占領(lǐng)市場(chǎng)的話，電動(dòng)車這一塊有必要和我們合作。

不斷循環(huán)“放水養(yǎng)魚”，王傳福進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的底氣越來(lái)越足。他也能容忍暫時(shí)不產(chǎn)生效益的魚，例如寧波中緯。2008年10月，比亞迪收購(gòu)了這家瀕臨倒閉的半導(dǎo)體制造企業(yè)，曾有報(bào)道指出，由于生產(chǎn)線老化等原因，比亞迪為此每月至少要投入5000萬(wàn)元，總共20億也未必能填平這個(gè)無(wú)底洞。

王傳福不以為然，他說(shuō)這是戰(zhàn)略性虧損，數(shù)額也遠(yuǎn)沒(méi)有傳言中觸目驚心，“一個(gè)月才虧幾百萬(wàn)”。寧波中緯恰恰是池子中的一條大魚，與比亞迪核心戰(zhàn)略相關(guān)。比亞迪準(zhǔn)備開發(fā)一項(xiàng)與變頻功率相關(guān)的技術(shù)，寧波中緯就是一個(gè)大實(shí)驗(yàn)室。電動(dòng)車、光伏發(fā)電、儲(chǔ)能電站都離不開該技術(shù)，而之前它為三菱、西門子、ABB等公司所壟斷。

比亞迪的創(chuàng)業(yè)史中伴隨的是各種專利官司（跟富士康的官司至今尚未了結(jié)），但它少有敗績(jī)：對(duì)手看到魚池中的某一條魚和自己養(yǎng)得非常相似，難免火冒三丈，但當(dāng)幾條魚組合到一起，已經(jīng)成了另一種動(dòng)物。

王傳福選擇這條路，不僅是出于成本、效率的考慮，也有不愿受制于人的無(wú)奈。

比亞迪剛做汽車時(shí)，困難之一是難以找到配套廠家，因?yàn)閷?duì)方并不看好它的銷量規(guī)模。“人家怕給你開一套模具連4000輛都做不到，比亞迪雖然是甲方，卻沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。”夏治冰回憶。

曾有零部件供應(yīng)商直截了當(dāng)?shù)馗嬖V比亞迪副總裁廉玉波：“廉總，給你們做配套不是錢的問(wèn)題，而是浪費(fèi)時(shí)間。”聽了這話，廉玉波只能如此安慰自己：“波導(dǎo)和奧克斯都干不下去了，人家憑什么相信你能干下去？”

優(yōu)秀的汽車配套商都有主機(jī)廠背景，這些廠家與比亞迪合作，要么開發(fā)周期很長(zhǎng)，要么價(jià)格奇高。當(dāng)然，還有一種選擇是找國(guó)內(nèi)不入流的小供應(yīng)商，質(zhì)量雖然差，可也能造出個(gè)車樣子，可這對(duì)新品牌的風(fēng)險(xiǎn)顯而易見。

權(quán)衡再三，王傳福還是打算將垂直整合的優(yōu)勢(shì)延伸到汽車。夏治冰也覺(jué)得，這是比亞迪唯一可選擇的路，或者說(shuō)唯一可以快速成長(zhǎng)的道路，否則就要犧牲推出新車的周期、犧牲質(zhì)量、犧牲成本，“我們哪個(gè)都犧牲不起。”

供應(yīng)商則向本刊提供了另一版本。比亞迪一位早期合作伙伴告訴本刊，他不敢與比亞迪合作。“比亞迪來(lái)考察我們，問(wèn)的很細(xì)，幾次下來(lái)，技術(shù)就全是它的，你還等著簽合同，它自己就已經(jīng)開始干了。”

這是一條不適合奇瑞與吉利，只為比亞迪量身打造的路。首先，在代工領(lǐng)域它受過(guò)客戶苛刻的考驗(yàn)，品質(zhì)值得信賴；再者，它天生有一站式思維；更重要的是有IT產(chǎn)業(yè)群的支撐，它不缺錢。尤其是，比亞迪可以找到巴菲特這樣的“豪門股東”。

如今，比亞迪能以最便宜的價(jià)格找到最好的供應(yīng)商：誰(shuí)能拒絕一出手就是40萬(wàn)訂單的客戶？多數(shù)情況下，它已不需要再敞開大門，一個(gè)更大的魚池已建成了，它的模具不但供自己使用，也同樣提供給通用、豐田等廠商。

在轉(zhuǎn)型的第一個(gè)七年，比亞迪依靠熟悉的路徑跑贏了時(shí)間。不過(guò)，第二次“七年之癢”很快來(lái)臨，封閉的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形成了封閉的心態(tài)，僅靠魚池已難以解決所有新挑戰(zhàn)。

一個(gè)它自己都容易遺忘的現(xiàn)實(shí)是，比亞迪已經(jīng)成為“大公司”，是對(duì)手值得全力搏殺的敵人。而當(dāng)年作為“攪局者”的打法不再適用。

“以前做到5萬(wàn)臺(tái)車時(shí)，沒(méi)有人搞我們，做到10萬(wàn)臺(tái)車時(shí)，也沒(méi)有人看得上我們。當(dāng)我們做到20多萬(wàn)臺(tái)車以后，幾乎每家都開始正視比亞迪的威脅，把我們看作不容忽視的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”王傳福甚至推測(cè)，損毀比亞迪的可能有“背后推手”。他表示，對(duì)方宣傳部署會(huì)把比亞迪拉入“重要位置”，“你也知道，搞一個(gè)企業(yè)有多容易，只要花點(diǎn)錢弄一下！”

這一點(diǎn)，他沒(méi)有猜錯(cuò)。確實(shí)有企業(yè)承認(rèn)在搞比亞迪，但卻是“沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的恨”。[page]

事實(shí)上，當(dāng)他高調(diào)宣布“兩個(gè)第一”之后，成了“全民公敵”。類似口號(hào)，其他行業(yè)大佬偶爾也會(huì)脫口而出；但比亞迪，這個(gè)誰(shuí)也瞧不上，總是麻煩纏身的毛頭小子憑什么如此狂妄？

當(dāng)然，比亞迪也有足夠多的漏洞供人攻訐。代工體系中形成的自給自足心態(tài)、強(qiáng)硬的目標(biāo)導(dǎo)向、嚴(yán)苛的管理風(fēng)格，這些在運(yùn)營(yíng)品牌時(shí)都難以割斷。

經(jīng)銷商形容比亞迪“相當(dāng)傲慢”，想見王傳?；静豢赡?，他的精力主要在實(shí)驗(yàn)室和車間，對(duì)營(yíng)銷體系介入不多，夏治冰也很少出現(xiàn)。有經(jīng)銷商透露，比亞迪近年來(lái)不敢開銷售大會(huì)，怕他們彼此串聯(lián)起來(lái)和廠家做對(duì)。某次在青島開小會(huì)，座位安排也是兩個(gè)區(qū)域經(jīng)理夾一個(gè)經(jīng)銷商。還有經(jīng)銷商直接給夏治冰和王傳福寫信，但如同泥牛入海。

事實(shí)上，夏治冰收到過(guò)抱怨區(qū)域經(jīng)理的郵件，他選擇了不回應(yīng)。“我不能向下越權(quán)，否則剛建立起來(lái)的團(tuán)隊(duì)會(huì)全部廢掉。”

任正非曾寫過(guò)一篇《讓聽得見炮聲的人來(lái)決策》的文章，在深圳商界流傳甚廣。夏治冰也深以為然，但如今他感觸到，對(duì)成熟的A1網(wǎng)絡(luò)來(lái)說(shuō)，這句話有效；對(duì)新網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)該“讓決策的人聽到炮聲”，而自己恰恰忽略了炮聲。

“這是我個(gè)人缺位造成的，我對(duì)媒體缺位，對(duì)經(jīng)銷商缺位。過(guò)去都是實(shí)打?qū)嵉模脴I(yè)績(jī)說(shuō)話，忽略了中國(guó)是人情社會(huì)。”數(shù)小時(shí)采訪中，夏治冰一直在自責(zé)。

王傳福對(duì)此也已有所警覺(jué)，他自稱要“多一點(diǎn)開放的態(tài)度”。

開放的范圍也包括技術(shù)。2010年5月，比亞迪與戴姆勒奔馳以50對(duì)50的股比合資成立一個(gè)技術(shù)中心，并將注冊(cè)一個(gè)全新的電動(dòng)車品牌，在中國(guó)市場(chǎng)投放。王認(rèn)為，這是中國(guó)汽車業(yè)首次“技術(shù)對(duì)技術(shù)”的合資。比亞迪要將“魚池”中的電池、電機(jī)、電控、電動(dòng)車技術(shù)拿出來(lái)，戴姆勒要把傳統(tǒng)汽車的車身、造型、底盤，以及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與工藝流程等都拿進(jìn)來(lái)。其它合資公司都是一批商務(wù)人員，而這家合資公司都是高級(jí)工程師。

數(shù)年前，他曾對(duì)本刊放言“不要迷信歐美的技術(shù)”。

先鋒的不確定

到現(xiàn)在為止，F(xiàn)3DM仍是一款有爭(zhēng)議的新能源車。與此同時(shí)，比亞迪決定以電動(dòng)大巴（客車）的路線輾轉(zhuǎn)前進(jìn)

王傳福眉毛上揚(yáng)，稍稍一愣。

因?yàn)?，我們向他轉(zhuǎn)述說(shuō)：最近外界推測(cè)，如果電動(dòng)車遇挫，他可能退守為車用電池供應(yīng)商，或索性回歸傳統(tǒng)汽車。—這并不奇怪，王傳福踏入的新能源電動(dòng)車，與其之前和之后進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)都不同，它似乎有一個(gè)光明的未來(lái)，但卻只有幾個(gè)模糊的路標(biāo)。

王傳福覺(jué)得類似懷疑莫名其妙。他傳遞出的信號(hào)是，比亞迪對(duì)電動(dòng)車的感情，比任何同行都炙熱，如果不是為了電動(dòng)車，他根本沒(méi)有進(jìn)入傳統(tǒng)汽車的決心。

以他比較鐘愛(ài)的E6為例，本刊記者在深圳租用了一輛比亞迪力推的E6純電動(dòng)出租車（要在深圳找到它并不容易，全市總共只有50輛投入使用），行駛了接近80公里。

E6 顏色鮮艷，空間寬大。盡管從前面看有幾分像奧德賽，比亞迪仍認(rèn)為這是它首款全原創(chuàng)設(shè)計(jì)車型，可以洗刷“抄襲”惡名。打開車頭蓋，能發(fā)現(xiàn)兩個(gè)銀盒子，即為 “動(dòng)力控制單元”，負(fù)責(zé)為接入車底的電池提供電力。比亞迪在IT領(lǐng)域養(yǎng)的“魚”發(fā)揮了作用，其管理程序能讓有限的電量發(fā)揮到最大功效。

E6遠(yuǎn)達(dá)不到完美，司機(jī)抱怨它的轉(zhuǎn)向和制動(dòng)系統(tǒng)不夠靈敏，起步也不夠流暢，原因是電池增加了重量。其車身達(dá)2.7噸，比一般的轎車要重1噸多。

為了對(duì)付增加的重量，比亞迪頗費(fèi)心思，底盤前后都是雙橫臂獨(dú)立懸掛，就是為了讓其在行駛中保持平穩(wěn)。最重的電池組就在底盤正下方，過(guò)溝過(guò)坎必須小心—它離地間隙不超過(guò)10厘米，王傳福認(rèn)為那不會(huì)有問(wèn)題，“這是一款城市車。”

它的車架用料格外粗壯，后部還有一段橫向鋼梁，或許是為了被追尾或倒車時(shí)保護(hù)電池。

理論上，車的續(xù)航里程達(dá)300公里，不過(guò)司機(jī)們?nèi)皂氂?jì)算顧客的行程，以免中途就耗光了電。這種不幸偶爾也會(huì)發(fā)生，司機(jī)摸索出了小竅門：讓車先在路邊“睡”一會(huì)，然后再啟動(dòng)。由于車的產(chǎn)量少，配件也貴，唯一的維修點(diǎn)是深圳金環(huán)怡4S店，一個(gè)反光鏡要近千元。

E6由深圳鵬程出租車公司運(yùn)營(yíng)。比亞迪與深圳巴士集團(tuán)以55:45的股比合資成立了該公司，注冊(cè)資金2000萬(wàn)元，雙方以現(xiàn)金入股。只有“五星級(jí)”出租司機(jī)才能獲得開E6的殊榮，他們拿固定工資，約5000元左右。

所有的運(yùn)行數(shù)據(jù)都會(huì)傳回比亞迪，這是一份最寶貴的資產(chǎn)。王傳福每天也開著E6上下班，隨時(shí)記下細(xì)微的體驗(yàn)。

享受完政府高達(dá)12.9萬(wàn)元的補(bǔ)貼后，E6售價(jià)仍在20萬(wàn)左右。比亞迪還將推出私家車版本，王傳福將其定位在“有環(huán)保意識(shí)的社會(huì)成功人士”。

E6是比亞迪艱難摸索7年的成果，這一時(shí)間跨度與其進(jìn)入傳統(tǒng)汽車同步。

廉玉波透露，和其它汽車廠商不同，比亞迪在設(shè)立傳統(tǒng)汽車項(xiàng)目同時(shí)成立了電動(dòng)車研究部門，最初由廉負(fù)責(zé)，現(xiàn)在王傳福親自操刀。做電動(dòng)車也需要燃油車基礎(chǔ)技術(shù)的支持，且需要“以車養(yǎng)車”，所以對(duì)傳統(tǒng)車投入如此大的精力，“對(duì)我們而言，電動(dòng)車貫穿于汽車的整體戰(zhàn)略。根本不存在轉(zhuǎn)型。”

F3一上市即大獲成功，公司順?biāo)浦?，決定將其作為電動(dòng)車平臺(tái)，推出中國(guó)首款純電動(dòng)車F3e，理想狀態(tài)下續(xù)航里程100公里，可是開出公司大門，卻連根充電樁都找不到，因此沒(méi)有上市。

從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，王傳福想搞一種與豐田以油為主以電為輔的混合驅(qū)動(dòng)不同、續(xù)航里程更長(zhǎng)、不依賴充電站的車型，他將之稱為雙模汽車，即同時(shí)具備電動(dòng)機(jī)與發(fā)動(dòng)機(jī)。

難度在于，如何把發(fā)動(dòng)機(jī)與電動(dòng)機(jī)融合進(jìn)來(lái)，怎樣控制重量、體積與成本。王傳福親自帶隊(duì)，耗時(shí)一年多，每晚都開會(huì)討論，積累下數(shù)米厚的實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)。“我們沒(méi)有任何模仿的對(duì)象，只有不停地實(shí)驗(yàn)、不停地整改。”廉回憶說(shuō)，“寧肯累死，也不能嚇?biāo)馈?rdquo;

從十幾個(gè)方案中脫穎而出的車型就是F3DM。廉玉波認(rèn)為它始終是過(guò)渡產(chǎn)品。他的遺憾是，沒(méi)有為DM單獨(dú)開發(fā)一款車，而是搭載在F3的平臺(tái)上。F3畢竟是一款低端車，不足以支撐因成本上升來(lái)帶來(lái)的銷售價(jià)格大幅增加。

豐田曾遭遇類似困擾，它推出普銳斯后，就將混合動(dòng)力技術(shù)向大排量、高端市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。出于同樣原因，寶馬等國(guó)際車企通常也在高端產(chǎn)品上進(jìn)行混合動(dòng)力、純電動(dòng)的研發(fā)。

F3DM 號(hào)稱全球“首款量產(chǎn)雙模電動(dòng)汽車”，不過(guò)漂亮的頭銜難以掩蓋它某些方面的粗糙。早期俯下身看，會(huì)發(fā)現(xiàn)它的動(dòng)力系統(tǒng)部件實(shí)在太多，發(fā)動(dòng)機(jī)艙下能很容易找到凸出的冷卻管、排氣管和碩大的電池。一位車用動(dòng)力電池領(lǐng)域投資者曾在美國(guó)試開通用的雪佛蘭伏特電動(dòng)汽車，也開過(guò)比亞迪F3DM。根據(jù)他的比較，后者“只能算是一輛車”。“比亞迪在電動(dòng)車上出現(xiàn)的一些操控性問(wèn)題，實(shí)際與它傳統(tǒng)車制造水平相關(guān)。”

靠這款車，比亞迪的“鐵電池”揚(yáng)名于世，稱為行業(yè)內(nèi)的“核武器”。“核武器”旋即遭到質(zhì)疑，外界認(rèn)為其不過(guò)就是磷酸鐵鋰電池。這種電池過(guò)去主要用于儲(chǔ)電量較小的電動(dòng)工具上，它的產(chǎn)品與萬(wàn)向集團(tuán)、北大先行等公司正在研發(fā)的沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別。在美國(guó)，數(shù)家廠商與研究機(jī)構(gòu)從2005年就陷入多宗磷酸鐵鋰電池技術(shù)的專利訴訟糾紛，訴訟至今仍在進(jìn)行。[page]

王傳福對(duì)此的回應(yīng)是，鐵電池技術(shù)已規(guī)避了現(xiàn)有的技術(shù)專利，雖然產(chǎn)品也賣到美國(guó)了，但不會(huì)受到專利訴訟的影響。

通過(guò)F3DM，比亞迪在車用動(dòng)力電池的安全性、可靠性、一致性難題上有所突破。在扣除中央財(cái)政補(bǔ)貼5萬(wàn)和地方財(cái)政的3萬(wàn)元補(bǔ)貼后，F(xiàn)3DM市場(chǎng)售價(jià)從 16.98萬(wàn)元降為8.98萬(wàn)。王傳福稱，獲得國(guó)家補(bǔ)助之后銷量大幅增長(zhǎng)，在深圳每月銷量已突破100臺(tái)，令他苦惱的是產(chǎn)能不夠。

其實(shí)，首批F3DM補(bǔ)貼還沒(méi)下來(lái)時(shí)，就有人愿意付17萬(wàn)的全款。還有人開著奔馳來(lái)買，然后在全國(guó)到處跑高速。王傳福推測(cè)，買家全部是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

今年以來(lái)，王傳福更愿意掛在嘴邊的是電動(dòng)大巴，在不同場(chǎng)合都詳細(xì)地算社會(huì)效益賬：如果用純電動(dòng)大巴代替燃油大巴，每年可節(jié)約使用費(fèi)用15.7萬(wàn)元，減少二氧化碳排放17.8噸。如果全國(guó)的公交系統(tǒng)都用電動(dòng)車代替，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益將更加可觀。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這也意味著1.3萬(wàn)億的市場(chǎng)。比亞迪早就看中了這塊蛋糕，它需要的是一個(gè)資質(zhì)。距其龍崗工廠不到10公里，就是電動(dòng)大巴生產(chǎn)企業(yè)五洲龍。王曾一度希望收購(gòu)該公司，據(jù)傳五洲龍報(bào)價(jià)兩個(gè)億，雙方終未成交。

2010年7月26日，它在長(zhǎng)沙以6000萬(wàn)元的價(jià)格，收購(gòu)了美的客車全部股權(quán)，以此獲得客車生產(chǎn)目錄。9月30日，在巴菲特見證下，電動(dòng)客車K9在長(zhǎng)沙下線。

目前國(guó)內(nèi)既生產(chǎn)電動(dòng)大巴又生產(chǎn)電動(dòng)轎車的企業(yè)，只有比亞迪。“許多企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的，看不到在電動(dòng)車上需要組合拳，等我們把蛋糕上的奶油吃得差不多了，有人可能剛反應(yīng)過(guò)來(lái)。”王傳福說(shuō)。

他自信，比亞迪進(jìn)入大巴一點(diǎn)彎路都不繞：大巴本身就重，多幾百公斤的電池不是什么問(wèn)題。而且運(yùn)行速度慢，線路固定，充電也更方便。“我們做得和人家不一樣，把發(fā)動(dòng)機(jī)、驅(qū)動(dòng)、傳動(dòng)全部拿掉，用電機(jī)直接驅(qū)動(dòng)輪子，這是國(guó)際上最先進(jìn)的技術(shù)。”

可是，真正進(jìn)入大巴車的障礙不在于技術(shù)。與私家車不同，電動(dòng)大巴有濃厚的地方色彩，能進(jìn)入地方采購(gòu)范圍的不少都是二三梯隊(duì)的中小客車企業(yè)。一線客車企業(yè)對(duì)此早有不滿，比亞迪也要沖破分割的市場(chǎng)。

王傳福停頓了一下，說(shuō)這不會(huì)對(duì)他形成困擾。但他也談到，如果受到地方保護(hù)主義的壓力，也可能會(huì)在其它城市收購(gòu)一些采購(gòu)目錄中的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)本地生產(chǎn)。當(dāng)務(wù)之急還是先把深圳和長(zhǎng)沙做實(shí)，“其它‘十城千輛’中的城市看了就坐不住了，到時(shí)候就已經(jīng)變成了‘政治問(wèn)題’。”

以補(bǔ)貼解決購(gòu)買成本障礙而言，深圳無(wú)疑是中國(guó)推廣新能源汽車力度最大的城市。據(jù)深圳新能源汽車產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，到2012年，在全市公交(出租)、公務(wù)、私家車三個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域，將示范推廣各類新能源汽車24000輛，建設(shè)各類新能源汽車充電站(樁)12750個(gè)。王傳福對(duì)拿下深圳的訂單信心十足，“深圳電動(dòng)出租車的單子遲早都是我們的。”他說(shuō)。可以想象，如果離開深圳這片熱土，他迅速將電動(dòng)車從實(shí)驗(yàn)室開到公路上的勇氣可能大打折扣。

在電動(dòng)汽車領(lǐng)域，比亞迪走得最快、喊得最響，這也意味著，行業(yè)內(nèi)所有的難題、爭(zhēng)論與批評(píng)，都會(huì)呈現(xiàn)在這家企業(yè)身上。

技術(shù)虔誠(chéng)

務(wù)實(shí)的王傳福沒(méi)興趣了解別人對(duì)他的分析，技術(shù)邏輯仍然主導(dǎo)著他現(xiàn)在的戰(zhàn)略與管理思路

80歲的“奧馬哈先知”巴菲特或許不懂電動(dòng)車，但他善讀人性。這是2年前，他下注王傳福的原因。

少年遭遇父母雙亡的變故，讓王過(guò)早體驗(yàn)到生命無(wú)常，他對(duì)命運(yùn)有強(qiáng)烈的支配感，習(xí)慣“全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合”，也許恰是其性格使然。

他沉靜冷漠，內(nèi)斂孤傲，表達(dá)簡(jiǎn)單直接，卻充滿權(quán)威。11月3日，本刊記者在深圳比亞迪總部看到這樣一幕：王傳福本來(lái)下午兩點(diǎn)左右要陪戴姆勒的客人參觀比亞迪博物館和總裝車間。車間生產(chǎn)線從12點(diǎn)就停下來(lái)進(jìn)行整修，嚴(yán)陣以待。但到下午3點(diǎn)，他還沒(méi)出現(xiàn)。車間負(fù)責(zé)人有點(diǎn)著急，但沒(méi)人敢打電話詢問(wèn)。

王傳福承認(rèn)自己的強(qiáng)勢(shì)。“我從搞技術(shù)出身，一般都喜歡用邏輯關(guān)系思考，我所有的管理都符合我的邏輯，不符合的話就不可以，這樣就顯得武斷一點(diǎn)”。

除了與巴菲特在一起時(shí)，王傳福圓臉上的笑容總是稍瞬即逝。不過(guò)他可不是死氣沉沉的技術(shù)派，技術(shù)是他的宗教，數(shù)次打破業(yè)界秩序，靠的就是虔誠(chéng)。

即使他用最嚴(yán)謹(jǐn)刻板的語(yǔ)言描述產(chǎn)業(yè)布局，對(duì)方也能感受到其中滿溢的熱力。某次，他和四川通威集團(tuán)董事局主席劉漢元吃飯，談了三個(gè)多小時(shí)。劉也是“新能源狂人”，卻深為王所折服，“他的目標(biāo)堅(jiān)定而清晰，做得很艱難。但只要做成了就能打遍天下。”

“按照我們的算法，2016年到2020年間，煤電和光伏發(fā)電的兩個(gè)價(jià)格會(huì)有重疊，屆時(shí)太陽(yáng)能市場(chǎng)就會(huì)爆炸。”他把兩只手緊緊握在了一起，然后興奮地在空中晃了晃，仿佛夢(mèng)想牢牢抓在手中。“絕對(duì)會(huì)爆炸！”這是他少有的激動(dòng)。比亞迪已殺入光伏領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)鏈之完整，只有英利新能源可以與之一較短長(zhǎng)。據(jù)傳王欲打造5000兆瓦組件規(guī)模，這一目標(biāo)是無(wú)錫尚德2010年產(chǎn)能的4倍。

在此之前，中國(guó)尚未出現(xiàn)像王傳福這樣，對(duì)能源清潔化解決方案有如此綿密布局的人。他究竟想做什么？

王傳福談話中下意識(shí)會(huì)頻頻跳出一個(gè)詞：企業(yè)家。顯然，他將自己歸于這一物種。如果讓他描述對(duì)企業(yè)家的定義，答案乏味而堂皇，歸納起來(lái)就是“有夢(mèng)想的人”。

夏治冰分析，王傳福的夢(mèng)想有三部分組成。“傳統(tǒng)汽車誰(shuí)最有資歷？奔馳，與戴姆勒奔馳合作就站到了傳統(tǒng)汽車技術(shù)制高點(diǎn)。投資界誰(shuí)最牛？巴菲特，引入巴菲特就站到了資本市場(chǎng)制高點(diǎn)。汽車最前沿的是什么？電動(dòng)車，選擇這個(gè)方向就站到了產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)。”

這三個(gè)點(diǎn)構(gòu)成了穩(wěn)定的三角形，外部還有一個(gè)大環(huán)境，就是“全球最大市場(chǎng)的最大產(chǎn)業(yè)（新能源）正處在最偉大的時(shí)代，成就傳奇是有條件的，剩下需要調(diào)整的只是細(xì)節(jié)。”夏治冰向椅背靠了一下說(shuō)。

也許正因?yàn)樾刂杏羞@三個(gè)制高點(diǎn)，王傳福蔑視不夠“虔誠(chéng)”的對(duì)手們。

2010年11月，深圳舉行第二十五屆世界電動(dòng)車大會(huì)，參展的廠家多達(dá)300多家，許多公司他都沒(méi)聽說(shuō)過(guò)。除了比亞迪和奇瑞，大多數(shù)自主品牌展臺(tái)拒絕為參觀者和媒體打開車前蓋。展覽時(shí)有兩輛車電池發(fā)生故障，“著起來(lái)了、冒煙了！”王傳福孩子般的“幸災(zāi)樂(lè)禍”。

此外，還有55輛電動(dòng)車組成巡游艦隊(duì)，繞行深圳，據(jù)說(shuō)本來(lái)設(shè)定全程是80公里，但舉辦方擔(dān)心意外拋錨，縮減到40公里，他們的擔(dān)心十分必要，即使如此，還是有3輛車被拖了回來(lái)。

展會(huì)上的消息讓王傳福更有信心：至少目前真正能在路上跑的純電動(dòng)車，只有比亞迪。“國(guó)家一旦有政策，市場(chǎng)上就會(huì)魚龍混雜，有的不過(guò)是搞個(gè)空殼放在那里。像我們這樣老老實(shí)實(shí)把產(chǎn)品做出來(lái)賣，真正將電動(dòng)車作為公司第一戰(zhàn)略的并不多。”

除了比亞迪之外，其它國(guó)內(nèi)涉足電動(dòng)車的整車企業(yè)都在抱團(tuán)。2009年，中國(guó)十家大型汽車企業(yè)聯(lián)合成立“新能源汽車產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”，即T10（TOP10）。2010年8月，國(guó)資委又組織16家央企成立了“央企電動(dòng)車產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”，其中包括整車組、電池組，以及國(guó)家電網(wǎng)、中海油、中石化等在內(nèi)的“能源供給和服務(wù)組”。

這些游戲中都沒(méi)有邀請(qǐng)自詡為將電動(dòng)車視為第一戰(zhàn)略的比亞迪，耐人尋味。王傳福表示，“央企進(jìn)去的話對(duì)比亞迪有好處，這樣會(huì)讓政策更持續(xù)，把政策搞完了我們?cè)诤竺嬉矔?huì)分享成果。”

不過(guò)他也直言不諱地說(shuō)，很多車企怕掉隊(duì)，其實(shí)內(nèi)心并不歡迎電動(dòng)車。“電動(dòng)車是革發(fā)動(dòng)機(jī)的命，有的企業(yè)不想搞，但又不敢這樣說(shuō)。尤其是國(guó)企，誰(shuí)不制造電動(dòng)車可能會(huì)遭到領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)。”有同行指責(zé)無(wú)法買到比亞迪的電池。“要是誰(shuí)能把電動(dòng)車作為真正戰(zhàn)略，有準(zhǔn)確車型、準(zhǔn)確上市計(jì)劃、準(zhǔn)確銷量計(jì)劃，我們才真正給他供貨。”

別人的猶豫正是它的機(jī)會(huì)，各種補(bǔ)貼政策沒(méi)出來(lái)之前，很多企業(yè)都說(shuō)自己已經(jīng)有了產(chǎn)品，當(dāng)政策出臺(tái)后，又交不出貨。“現(xiàn)在國(guó)家財(cái)政說(shuō)這個(gè)錢花不掉啊，按照規(guī)劃，企業(yè)真有產(chǎn)品的話，還怕賣不掉？”

雖然屢出狂言，但王傳福拒絕“狂人”標(biāo)簽。“我只是自尊心很強(qiáng)”，在E6前站定，他扶著反光鏡說(shuō)。

技術(shù)給他尊嚴(yán)，即使與全球最高傲的汽車企業(yè)戴姆勒奔馳合作，王傳福的自尊心也獲得了滿足。對(duì)方關(guān)于電動(dòng)車有許多質(zhì)疑，“他們?cè)絾?wèn)，我們覺(jué)得越自豪。”廉玉波說(shuō)，那些都是研發(fā)過(guò)程中雞毛蒜皮的小問(wèn)題，“我們已經(jīng)走得很遠(yuǎn)了。”

“戴姆勒造車沒(méi)有成本概念，這個(gè)我們學(xué)不了。”王傳福半開玩笑地說(shuō)。

尚難評(píng)價(jià)“技術(shù)換技術(shù)”的最終收獲。有消息人士告知本刊，戴姆勒原來(lái)在中國(guó)國(guó)產(chǎn)化率比較低，發(fā)改委對(duì)其有意見。與比亞迪合作后，反倒使得戴姆勒提高了在發(fā)改委的地位，認(rèn)為它在真心幫助中國(guó)搞自主品牌。

比亞迪是王傳福的性格投射。王傳福善于營(yíng)造內(nèi)部小氣候，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)幾無(wú)流失，一方面由于他敢散財(cái)，上市之初，曾將40個(gè)管理人員都納入發(fā)起人行列。另一方面他在不停地畫拋物線，鎳鎘電池到達(dá)高點(diǎn)時(shí)就換鋰電池，鋰電池接近高點(diǎn)時(shí)做汽車，汽車還往上沖的時(shí)候再推出電動(dòng)汽車，電動(dòng)車剛剛?cè)腴T就又延伸向儲(chǔ)能電站、光伏電池及LED。他總是能把自己和團(tuán)隊(duì)的夢(mèng)想放到一個(gè)無(wú)限的空間，避免承受拋物線下跌后重新再來(lái)的痛苦。

公司也融匯了王傳福的“家文化”觀念。聽到外界對(duì)公司的種種批評(píng)，總部員工往往會(huì)流露出不加掩飾的不滿。他們能夠享受比亞迪的購(gòu)房福利、購(gòu)車福利、子女入學(xué)福利；剛畢業(yè)的大學(xué)生也有單身公寓，另外，他們會(huì)常?？吹酵鮽鞲：退麄円粯尤ナ程么蝻?。“比亞迪收入不是最高的，比其它地方還辛苦，可大家覺(jué)得目標(biāo)一致的，給自己發(fā)揮的空間很大。”廉玉波說(shuō)。

坊間傳聞王傳福不善于應(yīng)酬，某次一位省長(zhǎng)去比亞迪考察，陪同參觀完工廠后，王傳福轉(zhuǎn)身對(duì)身邊的副總說(shuō)，你陪省長(zhǎng)去吃飯吧。

公司某些方面也嚴(yán)苛到不近人情。2009年底，本刊記者親眼目睹來(lái)自各家汽車企業(yè)與大學(xué)的專家團(tuán)隊(duì)被中斷訪問(wèn)、請(qǐng)出公司，只因有人在展廳拍照。

不過(guò)，王傳福也有靈活的一面，當(dāng)他需要巴菲特這塊金字招牌，或者呼吁政府高層關(guān)注新能源電動(dòng)車時(shí)，也會(huì)成為一個(gè)講故事的高手。—對(duì)一個(gè)未來(lái)充滿不確定性的行業(yè)來(lái)說(shuō)，這種能力很必要。也有人品出另外的味道，“比亞迪現(xiàn)在就是在做一個(gè)大賭局，既然是賭，就要盡量做大，把政府、經(jīng)銷商、供應(yīng)商和自己都綁在一起。” 一位不愿透露姓名的行業(yè)人士說(shuō)。

如果必要，公司也很懂得“忽悠”。對(duì)代工企業(yè)而言，暴露客戶信息是大忌，它卻把客戶的產(chǎn)品帶著LOGO全部放進(jìn)展柜，其中還包括iPad的外殼。接近蘋果公司的業(yè)內(nèi)人士向本刊透露，并未聽說(shuō)蘋果將iPad的訂單從富士康分給比亞迪。

務(wù)實(shí)的王傳福沒(méi)興趣了解別人對(duì)他的心理分析，甚至也不太關(guān)心他的宿敵。“我后來(lái)沒(méi)見過(guò)郭臺(tái)銘。”他說(shuō)，“我們跟富士康還有業(yè)務(wù)接觸，是客戶要求的。”

我們送給他三本雜志，有一期的封面是《郭臺(tái)銘：走出紫禁城》。他盯著看了一眼，沒(méi)有特別的表情。在他離開后，雜志原樣未動(dòng)。

這里是比亞迪，這里是王傳福的世界。